Attirer, engager et fidéliser en réinventant le travail

Les phénomènes de burn-out (épuisement professionnel), de bore-out (ennui au travail) et de brown-out (perte de sens au travail) amènent les employées et employés à réévaluer leur investissement dans leur entreprise. Certains adoptent une approche silencieuse en effectuant le strict minimum, tandis que d’autres prennent soin d’eux-mêmes lorsque leur santé est trop affectée (arrêt maladie) ou quittent tout simplement l’entreprise (la grande démission). Ce phénomène important pousse même les législateurs à se questionner sur les règles régissant les abandons de poste ou les ruptures conventionnelles.

Dans ce contexte, les entreprises doivent identifier les leviers favorisant l’attrait, la rétention et l’engagement de leurs employées et employés, alors qu’ils ont plus de choix concernant leur employeur et davantage de capacités pour le quitter. Les raisons de départ sont diverses et la rémunération joue souvent un rôle important. Toutefois, le manque de mise en pratique de politiques axées sur la qualité de vie au travail et les conditions de travail deviennent de plus en plus prégnants. Parmi les indicateurs de qualité de vie au travail, il est plus que jamais crucial de prendre en compte la conciliation des temps de vie, le droit au respect, la sécurité psychologique (la possibilité de s’exprimer sans craindre de conséquences), la gestion des comportements inappropriés, ainsi que l’inclusion et la diversité. Ces attentes sont aujourd’hui plus visibles, car elles sont à la fois plus répandues (la possibilité d’être pleinement soi-même dans sa singularité), revendiquées (exprimées comme un besoin des employées et employés et un engagement des entreprises) et respectées (la culture d’entreprise est aujourd’hui largement affichée, ce qui nécessite une cohérence avec l’expérience des employées et employés).

Des engagements authentiques et une raison d’être au service de toute l’entreprise

Il est donc essentiel que les entreprises connaissent leur raison d’être, leurs valeurs et les moyens concrets de les incarner pour donner corps à la promesse faite. Les politiques de ressources humaines se cumulent et se complètent de plus en plus, dans le but de prendre en compte la réalité du travail lui-même et de répondre aux besoins des équipes. L’objectif est également de s’engager socialement. Ainsi, de plus en plus d’entreprises établissent des partenariats avec des associations ou mettent en place des plateformes internes proposant des missions solidaires et citoyennes à leurs équipes, y compris pendant les heures de travail. En retour, ces temps consacrés aux autres sont propices à la santé et au bien-être des équipes impliquées, ils sont générateurs de sens et de fierté d’appartenance à l’entreprise et permettent aussi de revenir travailler dans une dynamique positive, favorable à des interactions saines et à l’innovation.

Placer l’accent sur la première richesse de l’entreprise : l’Humain

L’accompagnement des collaboratrices et collaborateurs est plus holistique : le salarié est avant tout un individu avec sa singularité (sexe, handicap, LGBT+, etc.), ses enjeux spécifiques (maladies chroniques, cancer, etc.) qu’il faut accompagner (programme d’aide aux employés, ambassadeur en santé mentale, etc.), rendant la frontière entre la vie professionnelle et personnelle de plus en plus floue (blurring). Des expérimentations de semaines sur 4 jours sont menées, elles peuvent répondre aux inspirations de certains mais aussi s’associer à une intensité forte, pas toujours propice à la santé et à la conciliation des temps de vie. La flexibilité dans la gestion du temps est encouragée et encadrée, car elle peut avoir un impact sur la capacité de l’équipe à travailler de manière synchronisée. En réalité, les bonnes pratiques varient selon chaque environnement de travail et les besoins des équipes, ce qui nécessite des ajustements, des expérimentations et des adaptations personnalisées.

En fin de compte, les conditions de travail sont bien plus flexibles qu’il n’y paraît, car elles résultent d’une construction collective basée sur nos acceptations et nos refus, où chaque individu a une capacité d’influence, ne serait-ce que dans sa façon de se comporter en encourageant le respect, le soutien, la reconnaissance et la citoyenneté organisationnelle. Indépendamment de l’âge, du genre ou d’autres critères de segmentation souvent associés à des stéréotypes et des caricatures (générations X, Y, Z), la grande majorité des employées et employés ont des besoins similaires. Ils recherchent un travail qui a du sens et de la flexibilité, dans lequel ils sont reconnus à leur juste valeur, dans un environnement inclusif et respectueux, qui accepte les singularités et qui permet à chacun d’être pleinement lui-même. Renforcer la promesse faite sur la santé, le bien-être et la qualité de vie au travail pour la placer au cœur de la stratégie de l’entreprise est donc une condition essentielle pour accepter l’allongement de la durée du travail, assurer la viabilité du travail tant sur le plan physique que psychologique, et relever les défis de l’attrait, de l’engagement et de la fidélisation des équipes.

Source : Massimo Genuardi, Responsable QVT et santé mentale chez CGI