DU CYNISME À L’ACCEPTATION, UN LONG CHEMIN

Pour une entreprise, quelle qu’elle soit, une transformation réussie peut se traduire par de nombreux bienfaits dont une réduction des coûts, une meilleure e”cacité des processus ou une collaboration augmentée au service du business… Mais encore faut-il réussir cette transformation. Rappeler aux dirigeants de communiquer les raisons du changement, voire de se montrer eux-mêmes enthousiastes à l’égard des transformations en cours n’est tout simplement pas suffisant. Cette approche conduit souvent à une vague de cynisme, de doute, de méfiance et de négativité de la part des employés, ce qui peut reléguer les efforts de changement à une mort lente et douloureuse.

Cela s’explique simplement par le fait que le changement organisationnel met les gens mal à l’aise. En général, celui-ci s’accompagne d’une forme de restructuration, qui peut parfois entraîner des pertes d’emploi, des déménagements et des changements dans la manière de faire les choses. Les gens n’aiment pas se sentir menacés, vulnérables ou surveillés.

Inévitablement, les instincts naturels de lutte ou de fuite entrent en jeu. L’une ou l’autre de ces réactions peut entraver le processus en cours. Ce que trop de dirigeants ne réalisent pas, c’est que si un certain niveau de scepticisme à l’égard du changement est naturel, le seul moyen de le contrer est de le combattre dès le départ. Mais comment s’y prendre ?

EN QUÊTE DE PERSONNES INFLUENTES AU SEIN DE L’ORGANISATION

Lorsqu’elles introduisent des changements, les organisations s’appuient généralement sur leurs équipes de direction, en négligeant les personnes qui n’ont peut-être pas de responsabilité, mais qui sont des influenceurs clés de la culture de l’entreprise. Qu’il s’agisse de cadres moyens, de vendeurs ou même de la réceptionniste du bureau, ces personnes peuvent faire ou défaire votre plan. Pourquoi ? Parce que, contrairement aux dirigeants traditionnels, ces personnes informelles ont le pouvoir de faire accepter les changements organisationnels, souvent grâce à leur influence, à leur intelligence, à leurs capacités de réseautage ou simplement au respect qu’elles inspirent dans les rangs de l’entreprise.

Les personnes d’influence élues par leurs pairs sont plus engagées, motivées, performantes et e”caces en tant que catalyseurs de la mise en œuvre du changement. Il est donc important d’être conscient de leur existence, pour ensuite gagner leur adhésion. Elles pourront diffuser le message auprès de l’ensemble du personnel et même aller chercher la confiance des employés les plus sceptiques.

Pour les employés influents, s’impliquer dans une transformation peut signifier avoir un impact réel sur la façon dont les choses fonctionnent au travail. Cela contribue à donner un sens plus profond à leur emploi. Pour ce faire, l’entreprise doit leur offrir les moyens d’agir de manière significative. Il ne su”t pas de considérer les leaders du changement uniquement comme des vecteurs de communication.

Ils doivent également être considérés comme des partenaires de réflexion qui fournissent un retour d’information et un soutien aux dirigeants et aux employés.

LA GÉNÉRATION Z AU CŒUR DE LA TRANSFORMATION

Les organisations devraient prendre le temps de ratisser large afin de trouver des personnes qui pourraient être des « influenceurs cachés », des personnes qui présentent les attitudes et les comportements nécessaires à la réussite d’une transformation. Peut-être que l’approche non conventionnelle de ces personnes dans leur travail conduit à des performances exceptionnelles qui peuvent inspirer d’autres personnes.

Pour les membres de la génération Z, en début de carrière, ce rôle d’influenceur au travail peut sembler réservé à des collègues plus expérimentés. Mais devenir un employé influent, quelle que soit votre ancienneté, revient à démontrer les traits d’un communicateur et d’un leader efficace, capable d’aider ses collègues et ses équipes à considérer le changement comme passionnant plutôt qu’inquiétant. Une chose que les membres de la génération Z ne devraient pas faire est de supposer qu’ils n’ont aucune influence sur leurs pairs en raison de leur âge ou de leur position au travail. Souvent, nous avons un « angle mort sur notre propre influence », explique ainsi Vanessa Bohns, auteur de « You Have More Influence than You Think : How We Underestimate Our Power of Persuasion, and Why It Matters ». « Nous ne nous rendons pas compte […] du nombre de personnes susceptibles d’imiter notre comportement ou de modifier leur comportement à cause de quelque chose que nous avons fait ou dit. C’est pourquoi nous sommes parfois inconscients de la trace de chaos ou de positivité que nous laissons derrière nous», explique-t-elle.

DES BEAUX DISCOURS AUX ACTIONS CONCRÈTES

Au lieu d’essayer de susciter l’adhésion au changement par des cadeaux superficiels, il est préférable de l’incarner par l’action. Par exemple, si l’objectif du changement est de « donner davantage à notre communauté », traduisez-le en comportements directs, comme des heures de bénévolat rémunérées ou des dons en faveur d’associations locales. En fournissant des illustrations comportementales de ce que le changement représente. De cette lanière, on passe de l’énoncé à l’action.

Bien que le changement ne soit jamais facile, la façon dont les dirigeants l’abordent fait une grande différence quant à son acceptation ou son rejet. En tenant compte du contexte de l’adhésion de l’organisation, il est beaucoup plus facile de dépasser les résistances et la stagnation, car la voie à suivre sera façonnée par des réalités plutôt que par des banalités. L’adhésion des employés au changement ne facilite pas seulement la mise en œuvre, mais forge une relation immuable et réciproque qui rapporte des dividendes à l’infini. Sans cela, les efforts futurs nécessiteront un nouvel engagement, perpétuant ainsi le cycle de la résistance. N’oubliez pas qu’il faut des mois pour établir la confiance et seulement quelques secondes pour la rompre.