Vers des petites équipes autonomes

Au cœur de l’actuelle révolution industrielle, l’heure n’est plus à la segmentation des tâches selon l’application des principes de Taylor qui ont longtemps prévalu. Les nouveaux modèles organisationnels, selon les approches agiles et DevSecOps, exigent en premier lieu de supprimer les silos en faveur d’une plus grande transversalité. « L’enjeu est de parvenir à passer d’une méthode de production basée sur la séparation des métiers informatiques, selon leur spécialisation, à une approche commune des projets. La gestion des projets s’effectue au départ d’équipes transversales de petite taille. En faisant travailler ensemble les diverses parties prenantes impliquées dans un projet, de sa conception jusqu’à sa mise en production, nous pouvons fluidifier le fonctionnement, réduire les frictions et davantage responsabiliser chacun vis-à-vis des objectifs poursuivis, commente Dirk Van Den Brande. Nous nous inscrivons de cette manière dans une approche collaborative, transparente et continue au service de la performance, en intégrant dès les prémices du projet les enjeux de développement, de sécurité, de performance opérationnelle, mais aussi d’autres considérations relatives aux attentes des utilisateurs, à la commercialisation du produit, etc. »

L’humain, facteur clé

Un tel projet de transformation organisationnelle exige de travailler sur divers piliers. Le premier a trait à la culture d’entreprise et à l’humain. « Pour une bonne collaboration au sein des équipes, il faut faciliter les échanges et le partage de l’information. Si chacun doit être responsabilisé vis-à-vis des objectifs poursuivis, au regard de ses compétences, il est indispensable qu’il puisse faire valoir son point de vue, afin d’aligner les divers enjeux inhérents à la réussite d’un projet », explique Alexandra Patteri. Un second changement fondamental concerne l’échelle des projets. « L’idée est de travailler sur des projets au périmètre réduit, sur des fonctionnalités plutôt que sur une application dans sa globalité, poursuit la directrice de Hamlet Consulting. Il faut s’inscrire dans une démarche incrémentale de création de valeur, en permettant à l’équipe d’apprécier plus rapidement les résultats de son travail et de s’assurer de la pertinence des projets menés. » Il est d’ailleurs important que les équipes « projet » restent proches du métier et des utilisateurs, pour accéder à un feedback pertinent, s’assurer de la bonne compréhension des besoins, et s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue directement profitable à l’utilisateur.

Le management, catalyseur du changement

« Le management a un rôle clé à jouer dans ce contexte, déclare Dirk Van Den Brande. C’est lui, en premier lieu, qui doit évoluer, en incarnant le changement voulu. Un des enjeux est notamment d’accepter la délégation des décisions au sein des équipes, de veiller à la cohésion du groupe et à la motivation des équipes. » Alexandra Patteri complète en précisant que son rôle est désormais davantage celui de facilitateur. « Le management doit évoluer d’une position directive et de contrôle à celle de support. C’est à lui de définir l’objectif, au regard des enjeux stratégiques de l’entreprise, et de fournir des moyens adéquats aux équipes pour leur permettre de l’atteindre dans les délais fixés. Si c’est à lui qu’incombent les arbitrages nécessaires pour dépasser certaines difficultés, il est avant tout un catalyseur de l’innovation. Il doit entretenir une culture du résultat, dans une démarche d’apprentissage et d’amélioration continue. »

Mesurer et automatiser

Cette nouvelle organisation, pour être performante, exige aussi de mettre en œuvre de nouveaux outils et des approches techniques novatrices. S’inscrire dans cette démarche d’amélioration continue implique de s’appuyer sur des outils d’évaluation et de mesure de la performance. « Il est important de parvenir à mesurer la performance des équipes pour chacune des phases du cycle de vie DevSecOps, en faisant remonter les résultats du testing, les éventuelles failles de sécurité constatées et les performances au niveau de la production, explique Dirk Van Den Brande. Le partage de l’information doit permettre de s’inscrire dans une démarche d’amélioration et d’apprentissage. » D’autre part, l’automatisation dans le déploiement constitue aussi un vecteur de performance. « Elle permet de fiabiliser les opérations et d’améliorer les résultats, poursuit l’Innovation Presales de Fujitsu. L’automatisation permet de standardiser l’approche, offrant un grand potentiel de gain de temps. Les équipes, en s’appuyant sur les possibilités d’automatisation, peuvent se concentrer sur les enjeux de création de valeur plutôt que de passer du temps à réaliser des tâches manuelles et répétitives. »

L’automatisation est une alliée indispensable de la nouvelle organisation. « Dans tous les cas, et contrairement à ce que beaucoup craignent, elle n’entraine pas de réduction du personnel mais permet au contraire une valorisation des carrières vers une activité nouvelle, plus intellectuelle, tout en permettant à l’entreprise de réduire ses coûts, souvent liés aux erreurs humaines », conclut Alexandra Patteri.