TRANSFORMATION & ORGANISATION
Tout savoir sur la transformation de la BIL
COO de la BIL depuis un an, Yves Baguet prépare la banque pour l’avenir. Après avoir défini une stratégie de transformation IT et opérationnelle, il s’agit dès à présent de la mettre en œuvre. La nouvelle organisation, aux services des utilisateurs et du business, entend répondre aux besoins d’une banque moderne.
April 11, 2016
COO de la BIL depuis un an, Yves Baguet prépare la banque pour l’avenir. Après avoir défini une stratégie de transformation IT et opérationnelle, il s’agit dès à présent de la mettre en œuvre. La nouvelle organisation, aux services des utilisateurs et du business, entend répondre aux besoins d’une banque moderne. Tous les détails le temps d’un Grand Entretien…
Par Sébastien Lambotte pour l’édition ITnation Mag Avril 2016
Comme toutes les autres banques, la BIL doit s’inscrire dans un environnement de plus en plus digital. Pour y parvenir, et mettre à profit les moyens dont elle dispose, la banque luxembourgeoise opère une transformation profonde, en commençant par son organisation IT et opérationnelle. Evocation de ces changements, entre beaucoup de choses, avec Yves Baguet, COO de la BIL.
« Notre stratégie opérationnelle et IT a été baptisée Ignite, que l’on pourrait traduire par “allumer le feu”. »
Au moment où vous avez repris les fonctions de COO de la BIL, il y a un peu plus d’un an, quelles missions vous ont été confiées ?
« Se focaliser sur ce qui crée de la valeur »
Ma mission couvre quatre piliers : le client servicing, qui est un pôle transversal qui sert d’interface entre les services de support et les clients internes comme externes, le real estate, les opérations back-office et enfin l’IT. Pour ces deux derniers piliers, les actionnaires, le Conseil d’administration et le CEO m’ont confié la mission de définir une nouvelle stratégie opérationnelle et IT pour les 10 à 15 ans à venir.
Au niveau de la stratégie IT, il s’agit de définir une architecture cible ainsi que la roadmap et le business case permettant de l’implémenter. Au niveau opérationnel, la stratégie vise à définir à la fois de nouveaux process, la gouvernance ainsi que l’operating model en appui à la stratégie BIL2020, qui elle concerne l’ensemble de la banque.
Où en êtes-vous vis-à-vis de cette mission ?
Les dirigeants de la banque m’avaient donné six mois pour mener à bien la phase d’étude. Mission accomplie ! Nous avons débuté l’étude en mai 2015. Début décembre, les actionnaires et le conseil d’administration ont approuvé la stratégie opérationnelle et IT, baptisée Ignite, que nous leur avons proposée. Dans le monde de Johnny Hallyday, on pourrait traduire le terme par « allumer le feu » (rires). Nous entrons maintenant dans la phase d’implémentation qui va se dérouler en deux phases (2 et 3 ans).
Quel objectif global poursuit cette stratégie IGNITE ?
C’est notre stratégie de transformation digitale, au service de la stratégie BIL2020.
Et que pouvez-vous dévoiler de cette stratégie ?
Quelques petites choses. D’abord, précisons que notre plateforme IT et opérationnelle est actuellement assez complexe. C’est le fruit d’un développement organique, visant à répondre aux divers besoins qui ont été exprimés au fil des années. Elle est aussi complexe en raison du business model de la BIL : nous sommes une institution de taille moyenne, mais nous couvrons tous les métiers de la banque… Une des premières priorités est de parvenir à simplifier cet environnement IT et opérationnel, pour permettre la mise en œuvre d’une stratégie digitale et agile.
Comment comptez-vous simplifier cet environnement ?
On a découpé le cheminement vers notre objectif en deux phases. Dans la première phase, nous allons nous focaliser sur ce qui est à valeur ajoutée pour nos activités, sur ce qui nous permet de faire la différence auprès des clients. Nous allons donc nous concentrer sur les outils « front » et « middle », et non sur le « core banking ». L’amélioration de l’expérience client est au cœur de cette première phase. C’est d’ailleurs l’objectif essentiel de toute stratégie de transformation digitale.
Nous allons travailler sur les périphériques à valeur ajoutée et en parallèle, sur des composants d’architecture pour encapsuler tout le « core legacy » , qui restera et qui coexistera avec le reste. L’objectif est de le positionner comme un service de la nouvelle architecture front et middle. Dans la deuxième phase, comme nous aurons encapsulé le« core legacy », il nous sera plus facile de le remplacer . Un tel changement de modèle n’a cependant rien d’évident. Cette transformation va prendre cinq ans. La mise en œuvre de la première phase va durer environ deux ans, la suivante, environ trois ans.
« Une priorité est de parvenir à simplifier l’environnement, pour mettre en œuvre une stratégie digitale. »
Dans l’établissement de cette stratégie ambitieuse, qu’est-ce qui a orienté vos choix ?
Notre stratégie a été élaborée pour servir nos besoins business, pas pour répondre à nos besoins informatiques. Dans le passé, on traitait l’IT de « black box » travaillant dans l’ombre pendant des années pour changer d’abord l’infrastructure. Dans cette approche, les avantages étaient peu perceptibles sur un plan business.
Désormais, en se focalisant sur ce qui crée de la valeur et adresse les besoins des métiers, comme la distribution des services, la gestion du risque, la business intelligence, on place l’IT au service des résultats « métiers ».
Finalement, si je tente une analogie avec l’industrie automobile, vous allez vous concentrer sur les options plus que sur les performances du moteur…
En quelque sorte. Autour du moteur, que nous aurons encapsulé, nous allons changer la carrosserie, les suspensions, les aménagements intérieurs… Tout ce qui rend la vie des utilisateurs plus agréable. Cela ne veut pas dire que le moteur n’est pas important. Il doit être entretenu, pérenne, pour assurer la bonne marche de la banque. Mais actuellement, pour convaincre, ce n’est pas le moteur qui importe en priorité. Certes, il devra être changé, ne fut-ce que parce qu’il a fait beaucoup de kilomètres. Mais, pour le moment, il ne démérite pas. On a donc l’opportunité de travailler d’abord sur le reste…
Parce que, en la matière, il y a urgence ?
Dans le monde digital dans lequel nous évoluons aujourd’hui, c’est au niveau des éléments périphériques et « end-to-end » que se trouve l’urgence. Ce sont aussi sur ces éléments que les FinTech, dont on parle beaucoup actuellement, interviennent.
Pour intégrer les fonctionnalités business à valeur ajoutée que ces acteurs peuvent apporter, il nous faut une architecture d’intégration, ouverte et flexible. L’architecture que nous allons mettre en œuvre doit permettre la coexistence des fonctionnalités offertes par des solutions Fintech avec d’autres solutions internes.
Tant que nous sommes sur ce sujet, comment appréhendez-vous ce rapprochement avec les acteurs FinTech ? Dans quelle mesure peuvent- ils servir l’évolution de la banque ?
Nous voyons les acteurs FinTech comme complémentaires à notre modèle. Selon nous, il y a des opportunités de rapprochement à trois niveaux. D’abord, nous pouvons aider au financement des acteurs FinTech. Cela relève du métier de la banque. Ensuite, ils peuvent nous permettre d’élargir la panoplie de produits et de services que nous proposons à nos clients. Je citerai comme exemple l’intégration de la solution Digicash dans BILnet, notre service en ligne. Enfin, les acteurs FinTech peuvent nous rendre plus agiles : plus agiles dans la manière dont nous rendons des services aux clients, et plus agiles dans nos processus. En tout état de cause, nous devons être en mesure d’intégrer des modules FinTech au sein de notre architecture et les faire coexister avec nos autres services.
Et finalement, que se passe-t-il le jour où vous souhaitez changer le core-banking system ?
Une fois que la plateforme front et middle sera développée, ainsi que l’architecture intégrant l’ensemble des modules, celle-ci sera connectée de manière transparente avec le core banking system. Ce dernier devient un élément au service de l’ensemble des autres fonctions. Dit comme cela, cela paraît simple. Dans la réalité, évidemment, c’est toujours plus compliqué.
« Il nous faut une architecture d’intégration, ouverte et flexible. »
Au-delà de l’intégration de nouvelles fonctionnalités, il faut aussi pouvoir en développer…
Notre projet ne s’arrête pas au développement d’une nouvelle plateforme. Nous avons mis en place une nouvelle organisation, effective depuis le 1er janvier. Son objectif est de pouvoir opérer la transformation envisagée. Si nous voulons être plus agiles, plus efficaces, c’est une absolue nécessité.
Le pilier de cette nouvelle organisation, du point de vue IT, est un concept bimodal. Il y a d’un côté des projets qui continueront à être appréhendés de manière classique, selon une méthodologie « waterfall », et d’un autre côté toute une série de développements qui s’inscriront dans une logique agile.
« La stratégie a été élaborée pour servir nos besoins business, pas pour répondre à nos besoins informatiques. »
Pourquoi privilégier une organisation à deux vitesses ?
On ne parle pas de deux vitesses, mais de deux modes organisationnels répondant à des objectifs distincts. Le monde n’est ni 100% waterfall, ni 100% agile. Je pense que les organisations qui misent tout sur la méthodologie agile font une erreur. Cependant celle- ci permet de répondre à de nombreux défis. L’agilité permet en effet d’accéder à un meilleur time-to-market, à une meilleure appréhension de l’expérience client… C’est là ce qui constitue le carburant d’une organisation agile. Mais, d’autre part, il y a toujours des changements structurels d’architecture qui doivent être envisagés de manière extrêmement industrialisée, structurée et disciplinée. Les méthodologies classiques, très robustes, sont adaptées à cette problématique.
« Les acteurs FinTech sont complémentaires à notre modèle »
Nous avons évoqué les changements envisagés au niveau de l’IT. Qu’en est-il des transformations au niveau opérationnel ?
L’organisation des opérations back office est aussi repensée. D’une logique orientée « produits » ou « instruments », nous allons passer à une approche « cycle de vie ». Nous alignons l’organisation sur le concept de « cycle de vie » d’une instruction client et non sur la nature de l’instrument ou du produit. C’est un changement de paradigme complet, qui implique de se concentrer sur le traitement des exceptions. Dès lors, rapidement, il faut penser automatisation et efficience dans le traitement des instructions, pour que l’intervention humaine ne concerne que les éléments en exception. En terme d’efficience opérationnelle, nous sommes certains que c’est l’organisation du futur.
« Les organisations qui misent tout sur la méthodologie agile font une erreur. »
Pour la banque, dans quelle mesure le digital peut être vecteur d’efficience ?
D’une part, il s’agit d’appliquer les possibilités offertes par la technologie aux processus opérationnels, afin de profiter d’effet d’automatisation, d’envisager un meilleur traitement des instructions… On parle ici de « process digitization ». Le digital permet de gagner en efficience et de réduire les coûts.
D’autre part, au niveau « produits et services », le digital permet d’améliorer l’expérience client. Le but ici n’est pas cela se construit dans la durée et exige relation de personne à personne.
Comment définissez-vous les innovations à intégrer pour satisfaire les attentes de vos clients « consumers » ?
Nous devons aujourd’hui capter les clients issus des générations Y et Z. Olivier Debehogne qui vient de nous rejoindre à la tête de notre activité Retail est aussi en charge de la stratégie digitale de la BIL, transversale pour toutes les lignes de service et de produits de la BIL. Il apportera la vision business de la transformation digitale. Combinée avec la vision IT et la plateforme que nous construisons , nous serons équipés pour satisfaire les attentes de nos clients.
« La priorité des priorités : une qualité de service et de support exceptionnelle »
Quel est selon vous le facteur essentiel de réussite d’un projet IT ?
Tout d’abord, je dois dire un mot de ce que j’appelle la P0, la priorité au-dessus de toutes les priorités : la « production », c’est-à-dire les services rendus au quotidien par l’IT. Toute stratégie, qu’elle soit opérationnelle ou IT, doit toujours viser une qualité de service et de support exceptionnelle. Cela ne sert à rien de développer de nouvelles applications si elles sont indisponibles cinq heures par jour, si elles présentent des problèmes, si les calculs opérés sont erronés ou si les mouvements sur les comptes sont mauvais.
La P0 c’est, au quotidien, la robustesse, la qualité, la justesse des services de production fournis tant par les outils que par les collaborateurs. C’est là un facteur essentiel. Il est arrivé que dans l’industrie informatique, des firmes se sont distinguées par la créativité et l’innovation de leurs solutions. Mais parce que leurs applications n’étaient pas assez solides, pas assez fiables, elles ont perdu une grosse partie de l’enthousiasme qu’elles étaient parvenues à susciter, et les clients s’en détournent. Il faut donc pouvoir marier innovation et créativité avec qualité, telle qu’elle est envisagée au niveau de la « P0 ».
Dans cette course à l’innovation, la principale priorité n’est-elle pas le time-to-market le plus court ?
« Je crois très fort en l’importance d’un time-to-market réduit »
Evidemment, nous devons être rapides. Je crois très fort en l’importance d’un time-to-market réduit. Les acteurs financiers classiques ont un grand chemin à faire dans ce domaine car ils sont aujourd’hui trop lents. Mais si l’amélioration du time-to-market est un objectif fondamental, il doit
être accompagné d’une qualité de service irréprochable. Cela passe par plus de testing, avec des approches automatisées. Il faut des outils, et surtout une discipline et une approche projet qui permettent d’assurer cette robustesse.
L’innovation émane-t-elle d’abord de l’intérieur, ou faut-il aller la chercher à l’extérieur ?
L’extérieur a un grand rôle à jouer. Je résume cet enjeu au Networking. Il faut nouer des relations avec les partenaires potentiels, comme des acteurs FinTech ou des think tanks d’innovation, avec pour objectif de développer des collaborations à valeur ajoutée pour le business. Il faut être acteur du changement, pas spectateur. Or on ne peut pas prétendre pouvoir tout faire soi-même. Toutefois, cette ouverture vers l’extérieur doit s’accompagner d’une culture d’innovation à l’intérieur de l’organisation. On peut recruter des « cerveaux » qui ont cette culture de l’innovation. On peut aussi favoriser l’innovation en créant des forums, des espaces d’échanges au sein de l’organisation qui vont permettre que de nouvelles idées circulent et germent.
« Avec l’intelligence artificielle, on devrait voir de nouvelles applications arriver »
De toutes les évolutions FinTech largement évoquées, quelles sont celles qui vous apparaissent aujourd’hui comme les plus pertinentes ?
On va commencer par les « buzz words » : le digital, le mobile, le blockchain… Ce sont aujourd’hui
des réalités. Le blockchain, c’est la prochaine grande « disruption » et je pense que l’on n’a pas encore perçu toute l’étendue du champ d’application de cette technologie. C’est très puissant. Une autre évolution intéressante concerne tout ce qui a trait au cognitif et à l’intelligence artificielle. En la matière, nos amis de Google ont une nouvelle fois un temps d’avance. À partir de technologies rule-based, il est par exemple possible de reproduire le raisonnement d’un collaborateur
et d’automatiser ainsi des tâches qui aujourd’hui sont faites par du personnel humain… Des opérations répétitives peuvent ainsi être effectuées de manière plus rapide et efficiente. Il y a beaucoup de recherches sur le sujet et on devrait voir de nouvelles applications arriver sur le marché, dans beaucoup de domaines, y compris celui de la finance.
« Avec nos moyens, la carte que nous pouvons jouer, c’est celle de la réactivité. »
Vous êtes confrontés aux mêmes enjeux que les grands groupes bancaires internationaux. En étant une banque de taille moyenne, comment parvenez-vous à appréhender ces challenges ?
Une première différence tient aux moyens. Nous n’avons pas les mêmes prétentions que les grands groupes bancaires internationaux. Mais, pour atteindre un même niveau de maturité, ces grands acteurs ont aussi des coûts plus importants. Tout est relatif mais vouloir rivaliser sur les moyens n’est pas toujours possible.
La carte que nous pouvons jouer, dans ce contexte, c’est celle de la réactivité. En étant plus petit, nous pouvons opérer des changements plus facilement. Nous regardons de très près ce que font les grands acteurs, pour nous adapter rapidement.
Au-delà des grandes institutions financières, nous devons aussi observer avec attention ce que proposent les nouveaux entrants, comme certains FinTech. Ils n’ont pas le poids de l’héritage d’un système existant comme c’est le cas pour les acteurs traditionnels. Et ils ne font pas non plus face à la même pression réglementaire. Ils sont très agiles et très réactifs.
Le poids réglementaire constitue-t-il un frein à l’innovation ?
On sait tous d’où vient cette charge de travail au niveau réglementaire. Et je suis le premier à admettre que ce qui s’est passé justifie de mieux réglementer les acteurs de la finance. Mais il faut garder un équilibre, bien placer le curseur. Si on le place un peu trop loin, la pression réglementaire freine l’innovation, la créativité et l’agilité. Il est évident que les projets de type règlementaire consomment une partie importante de nos ressources, et ont un impact sur notre capacité d’investissement dans d’autres développements.
Le Luxembourg, particulièrement attaché à la sécurité et à la localisation des données sur son territoire ne rend-il pas les choses plus compliquées encore ?
Sur la localisation des données, il faudrait en parler à notre régulateur. Je suis optimiste, il devrait y avoir du mouvement en la matière. Car, oui, cette exigence de localisation pourrait limiter la compétitivité des acteurs luxembourgeois par rapports à leurs concurrents européens.
« Les projets réglementaires consomment une partie importante de nos ressources. »
Comment doivent évoluer les qualités du CIO/COO ?
Je mentionnerais cinq grandes qualités : • Le COO ou CIO du futur doit avant tout être un généraliste et non un spécialiste. Il doit intégrer les approches commerciale, business, financière et technologique.
- Il doit être un « transformateur ». Sa volonté et sa capacité de mettre en œuvre des projets de transformation doivent faire partie de son ADN.
- Le CIO/COO doit aussi être un fédérateur, tant à l’intérieur du comité de direction qu’au niveau de ses équipes. Il doit être le pilote du changement et entrainer les équipes derrière lui.
- Le CIO/COO du futur doit être quelqu’un qui remet constamment ses connaissances à jour. C’est un « self- learner ». Cela nécessite un certain courage, celui de constamment remettre à jour ses connaissances.
- Enfin, le cinquième est élément est que le CIO/COO dans le secteur financier doit être familier avec tous les aspects réglementaires. Il doit s’y intéresser dans la mesure où c’est désormais la réglementation qui fixe le cadre dans lequel il opère.
Je reviens à cette logique de core banking system encapsulé, que vous évoquiez plus tôt. Cette stratégie doit-elle faciliter, à moyen terme, son externalisation ?
C’est une possibilité. Cependant, pour que ce soit bien clair, aujourd’hui la BIL n’a pas de stratégie d’outsourcing et il n’est pas question aujourd’hui de faire du BPO. Notre approche de l’outsourcing est opportuniste : s’il y a des domaines particuliers , des cas précis présentant un win- win, nous prendrons le temps de les analyser avant de les envisager. Ce win-win concernerait des projets d’externalisation qui ne toucheraient pas à notre core-business ni aux éléments qui permettent de créer de la valeur, mais plutôt des éléments qui nous permettraient de préserver ou de renforcer notre position compétitive. Je donne un exemple. Aujourd’hui, nous externalisons la gestion de l’infrastructure informatique à un prestataire, un gros acteur de la place. Nous allons continuer parce que nous en retirons des bénéfices et que la gestion de l’infrastructure
IT n’est pas un élément stratégique dans notre métier. Au cœur de notre transformation, on trouvera certainement d’autres éléments de la value chain qu’il pourrait être intéressant d’externaliser. Nous les analyserons au cas par cas. Mais nous n’avons pas de stratégie d’outsourcing généralisée et, pour l’instant, aucun projet d’outsourcing n’est en discussion. C’est purement une approche opportuniste.
« Nous n’avons pas de stratégie d’outsourcing. Nous évaluerons les opportunités au cas par cas. »
Vous avez été, par le passé, très impliqué dans des projets BPO au Grand-Duché de Luxembourg. Il semble que leur mise en œuvre, au regard des derniers développements, soit complexe…
Il y a déjà quelques initiatives de BPO au Luxembourg. Elles sont peut-être un peu timides, mais elles existent. Mais il est vrai qu’il n’y a pas encore de solutions BPO de grande envergure. Je crois très fort au BPO en général !
Je pense que la situation va évoluer dans le futur sur notre belle place luxembourgeoise. Ce n’est qu’une question de temps, d’opportunité et peut être de quelques petits changement au niveau réglementaire.