TRANSFORMATION & ORGANISATION
Réinventer l’organisation pour travailler autrement
Entretien avec Frédéric Laloux, auteur de l’ouvrage « Reinventing Organizations. Vers des communautés de travail inspirées ».
April 13, 2022
Pour répondre aux nouvelles aspirations des collaborateurs, les organisations sont appelées à évoluer. Selon Frédéric Laloux, autour de l’ouvrage de référence « Reinventing Organizations. Vers des communautés de travail inspirées », le modèle hiérarchique devrait s’effacer au profit de l’intelligence collective et permettre aux collaborateurs d’être davantage eux- mêmes
Les deux années que nous venons de traverser ont éprouvé nos organisations autant que la motivation de beaucoup de salariés. Alors qu’on nous annonce un retour au bureau, flexibilisé à la marge par la pérennisation du télétravail, certains craignent de voir revenir les pratiques de management pré-Covid. Or, celles-ci semblent de plus en plus éloignées des aspirations des salariés. D’autres modèles organisationnels existent pourtant. Le concept d’entreprise libérée est aujourd’hui de plus en plus souvent évoqué. Mais relève-t-il de l’utopie ou peut-il se traduire dans la réalité concrète de l’entreprise et du marché ?
Dans son ouvrage, Reinventing Orgazinations, Frédéric Laloux invite justement à repenser son mode de fonctionnement en ouvrant des perspectives étonnantes. Cet ancien consultant, a mené une recherche approfondie sur les modèles organisationnels, allant à la rencontre d’acteurs pionniers, fonctionnant selon des schémas novateurs.
« Hier j’étais intelligent & j’ai voulu changer le monde. Aujourd’hui je suis sage et je me change moi-même.» Djalâl Ad-dîN Rûmî
Dépasser les limites actuelles
Partant des limites des modèles actuels, il nous invite à élargir notre façon de penser et à envisager l’organisation de demain selon un nouveau paradigme. « Nous sommes nombreux à sentir que notre façon de penser l’entreprise et le management ne correspond plus à nos attentes. De nombreuses études montrent que le travail est beaucoup plus souvent source de stress et de souffrance que de passion et de sens », commente- t-il dans l’introduction de l’ouvrage, évoquant un sentiment partagé à tous les échelons de la pyramide hiérarchique. Et il interroge : « notre vision du monde limite-t-elle notre façon de penser les organisations et le management ? Si nous changions de système de croyance, pourrions-nous inventer une nouvelle façon de travailler ensemble, plus productive, plus harmonieuse, plus inspirée ? »
Adopter d’autres modèles
Les grands projets de changements aujourd’hui menés – au niveau de la culture d’entreprise, du leadership, du numérique, de la vision, de la raison d’être, de la flexibilisation du travail… –, bien qu’ambitieux, ne parviennent pas, la plupart du temps, à répondre aux aspirations des collaborateurs. In fine, le cadre proposé ne parait pas plus épanouissant aux yeux de chacun. A quoi pourraient ressembler des organisations fondamentalement plus épanouissantes et comment les faire naître ? « Si nous sommes, grosso modo, tous d’accord sur ce qui ne va pas dans notre système de gestion actuel, nous manquons cruellement d’alternatives, explique-t-il. De plus en plus de personnes seraient prêtes à adopter d’autres modèles, d’autres pratiques si nous savions lesquelles, explique- t-il. Pour cela, il nous faut une vision claire de ce que pourraient être de nouveaux modèles d’entreprises, d’écoles, d’hôpitaux. »
La vieille pyramide hiérarchique aurait vécu. Toutefois, si la décision ne vient plus uniquement de ceux qui sont en haut, mais émane de l’ensemble des collaborateurs, comment faire pour éviter le chaos ? Quels processus mettre en œuvre pour que les jeux de pouvoir relèvent de la pratique ancienne ? Comment permettre à chacun de s’exprimer et de s’épanouir dans la conduite de la structure ? Frédéric Laloux explore le fonctionnement des organisations pour répondre à ces questions.
Les divers modèles d’organisation
Selon l’auteur, au cours de son histoire, l’humanité a connu différents stades de conscience et d’organisation. L’analyse qu’il a réalisée lui a permis d’identifier différents types d’organisations auxquels nous avons recours actuellement, chacun ayant émergé à l’occasion d’un changement de paradigme dans l’évolution de l’humanité. Il n’est pas impossible que vous parveniez à identifier des traits propres à votre organisation dans les différentes typologies évoquées ci-dessous.
- Au sein des organisations Rouges, le chef exerce son pouvoir sans relâche afin de garder ses troupes dans le rang. La peur est le ciment de l’organisation. Elle agit de manière réactive, avec des perspectives à court terme. Ces modèles s’appliquent au niveau de la mafia, des gangs de rues ou des milices tribales.
- Au niveau des organisations Ambres, les rôles de chacun sont précisément définis au sein d’une pyramide hiérarchique. L’autorité et le contrôle descendant s’y expriment pleinement. La stabilité est garantie par des processus rigoureux. Le futur est la répétition du passé. L’église, les organismes gouvernementaux, l’école publique, les organisations militaires sont organisés autour de ces principes.
- Les organisations Oranges sont organisées autour de la notion de compétitivité, avec por objectif de battre les concurrents, de faire de la croissance et du profit. L’innovation est la solution pour rester en tête. On procède à un management par objectifs : décision et vérification du quoi ; liberté de choix du comment.
- Dans les organisations Vertes, au sein de la pyramide hiérarchique classique, l’accent est mis sur la culture et l’autonomie afin d’obtenir des salariés une motivation extraordinaire. L’autonomie est encouragée. Le culture est centrée sur les valeurs.
Vers l’organisation de demain : l’entreprise Opale
Si ces modèles, explique Frédéric Laloux, n’apportent plus satisfaction, c’est parce que notre niveau d’évolution actuel permet l’émergence d’une nouvelle typologie en stratégie organisationnelle : l’« entreprise Opale » repose sur un mode d’organisation supprimant les hiérarchies pyramidales traditionnelles au profit de prises de décisions collectives au sein d’équipes de petites tailles.
Une utopie ? Frédéric Laloux affirme que c’est possible, puisque déjà mis en œuvre de manière spontanée par divers acteurs. L’auteur est allé observer de nombreuses entreprises qui fonctionnent différemment, qui ont l’air de s’être parfaitement adaptées à notre ère de changements rapides et profonds, et qui obtiennent des résultats.
Ces entreprises sont entre autres : Heiligenfeld, FAVI, Sounds True, RHD, Patagonia, Buurtzorg, ESBZ, AES, Morning Star, BSO Origin, ou Sun Hydraulics. Ces entreprises, pourtant de secteurs et de tailles très différentes, originaires de plusieurs continents, semblent avoir adopté des principes similaires pour se créer ou se transformer.
Les 3 grandes caractéristiques de l’entreprise opale
L’organisation Opale est guidée par 3 grands principes :
- le self-management : la pyramide hiérarchique disparaît au profit de l’intelligence collective. Il ne s’agit pas d’une absence de structure, mais d’une nouvelle organisation en réseau, plus proche de celle l’on retrouve dans les connexions des neurones par exemple.
- la plénitude : un concept qui semble relever de la spiritualité ou du ressenti, mais qui se traduit très concrètement par la possibilité d’être soi-même au travail. Lorsqu’ils cessent de porter un masque soi-disant « professionnel », les employés donnent beaucoup plus à l’organisation (et au monde). Ils sont aussi plus heureux – au point que certains regrettent de ne pas retrouver dans leur environnement familial la même atmosphère d’écoute active et bienveillante qu’au travail.
- une organisation où la raison d’être devient évolutive car elle est vivante. On passe alors d’un mode « prédire et contrôler » à un mode « sentir et répondre ». Ces organisations n’ont par conséquent aucune stratégie, elles ne font plus de budget, ne fixent plus d’objectifs. L’idée est d’aller là où l’organisation a spontanément envie d’aller, poussée par le vent de ce que veulent les clients et les salariés, validée par les seuls résultats de ce qui marche ou pas dans ce qu’on aura tenté.