Nathalie Knops est l’un des vecteurs essentiels de la transformation digitale de la BIL. En charge de la transformation de l’ensemble des métiers de la banque, son rôle implique évidemment une dimension digitale forte. Si elle n’est pas une exception, elle fait partie des trop rares femmes à exercer des responsabilités dans la mise en œuvre de projets technologiques clés pour le développement de l’organisation qui l’emploie. C’est le hasard, dit-elle, qui l’a menée là où elle est aujourd’hui. Toutefois, il n’y a pas vraiment de hasard quand on est, comme elle, curieuse, ouverte à la nouveauté et désireuse de travailler en équipe pour mener des projets à bien. 

Madame Knops, pouvez-vous nous décrire les contours de votre mission en tant que Head of Business Transformation ?

La mission qui a été confiée à l’équipe que je dirige est de mettre en œuvre le plan de transformation de la banque. Ce plan, arrêté au niveau du comité exécutif, intègre de nombreux aspects liés à la rénovation de la banque. Il y a des projets digitaux, d’autres ont trait à l’évolution du CRM, certains visent une meilleure valorisation des données. Il ne faut pas oublier l’important projet de remplacement de notre core banking system. 

Cette mission implique de développer des collaborations fortes entre mon équipe, qui émane principalement des métiers, et les équipes IT. Cela s’est traduit par un chantier de transformation en mode agile au niveau de certaines équipes appelées à mettre en œuvre ce plan. Nous en avons aussi profité pour intégrer une série de nouvelles pratiques comme le design thinking. 

 

Peut-on dire que vous êtes l’interface entre les équipes IT et celles des différents métiers de la banque ? 

C’est plus que cela. Au départ, mon équipe est composée de product owners. Elle a progressivement intégré des compétences en data science. Un Lab UX a aussi été mis en place. On y trouve encore des spécialistes de la gestion du changement. Et ces équipes se sont finalement rapprochées physiquement de l’équipe IT, des développeurs ou encore des testeurs, dans une logique de développement agile. Ensemble, nous mettons en œuvre de nouvelles solutions, à l’image de la fonctionnalité d’on-boarding mobile que nous avons lancée en avril 2018. Nous sommes d’ailleurs fiers d’être les premiers à proposer une telle solution sur le marché luxembourgeois. 

Nous sommes donc là pour transformer activement la banque dans son ensemble. Nous faisons évoluer ses différents métiers, du wealth management au corporate banking en passant par le retail ou encore l’institutional banking. Mais nous contribuons aussi à l’évolution des autres départements, qui supportent la bonne marche des activités et contribuent par ailleurs au Plan.

Combien de personnes votre équipe compte-t-elle ?

L’équipe dont j’ai la responsabilité n’est pas très grande. Nous sommes 25. Par contre, avec l’équipe de Laurent Kaiser, mon alter ego IT, avec qui nous cogérons le plan de transformation, ainsi qu’avec les équipes de nos partenaires externes, cela représente une force de frappe d’environ 150 personnes.

Quels sont les principaux vecteurs de la transformation de la banque ? Comment, concrètement, pense-t-on et met-on en œuvre le changement ?

On a un plan de transformation avec un horizon situé à 2025. Celui-ci a été défini avec le comité exécutif et l’actionnaire. Avec Laurent, nous avons participé à pas mal de discussions autour de ce plan. Pour définir une vision, il faut en effet pouvoir amener une dose de stratégie métier mais aussi développer une approche plus technique. C’est désormais devenu impossible de dissocier les deux. Une part de notre mission consiste à conscientiser le comité exécutif et l’actionnaire sur ce qu’il y a lieu de faire pour nous amener à un échelon supérieur, nous maintenir et nous permettre de grandir sur notre marché et au-delà. Le plan doit nous servir de guide. À nous de le prendre et d’envisager la meilleure manière de le mettre en œuvre, à le détailler jusqu’à la définition d’un product backlog. 

Comment sont définies les priorités dans la mise en œuvre de ce plan stratégique ? 

Comme on travaille en mode agile sur la plupart de nos projets, des discussions régulières ont lieu sur les prochaines étapes de notre développement. Il y a une vision stratégique dont la mise en œuvre se traduit à travers un portefeuille de projets. Et celui-ci est régulièrement réévalué. À intervalles réguliers, dans la mesure où nous livrons de nouveaux développements tous les trois mois, nous fixons les nouveaux chantiers à venir. On évalue les priorités. On regarde si les projets envisagés ont encore du sens, s’il n’y a pas d’autres défis à relever. Mon rôle est de communiquer cette vision stratégique avec les équipes afin d’envisager la meilleure manière de la mettre en œuvre à travers un plan tactique.

Comment faites-vous pour que différents départements parviennent à mieux collaborer ?

Cette vision de la banque de demain est largement partagée à travers l’ensemble des équipes. Elle sert de base pour établir l’ensemble de nos objectifs, au niveau des métiers de la banque, du digital, de la communication, de la compliance ou encore du marketing. C’est elle qui rassemble les divers départements. Entre la vision stratégique portée au plus au niveau, les équipes intermédiaires où je me trouve et puis les équipes sur le terrain, il y a constamment des échanges dans les deux sens. Nous nous assurons de la bonne diffusion des informations qui émanent du comité de direction, mais nous faisons aussi remonter des données essentielles exprimées par les équipes. De cette manière, il est possible de sensibiliser le comité exécutif sur l’un ou l’autre aspect. Ce qui peut, par exemple, amener à revoir certaines priorités. 

Quels sont les principaux moteurs de la transformation des métiers de la banque ? 

On peut évoquer des facteurs internes et des facteurs externes. Du côté des facteurs internes, il y a cet environnement de travail qui évolue, nos collaborateurs apportent leurs idées d’améliorations et en plus de nouvelles personnes nous rejoignent et sont porteuses de nouvelles idées, désireuses de prendre part à de nouvelles initiatives. L’autre élément interne majeur, c’est évidemment le legacy d’une banque qui supporte toutes nos activités et qu’il faut pouvoir faire évoluer.

Vous parlez là du projet de transformation du core banking system ?

Notamment. C’est un challenge nécessaire, qui doit nous permettre de mieux appréhender l’avenir. Au-delà, il faut digitaliser beaucoup d’aspects de la banque et de son fonctionnement, qui sont susceptibles de toucher nos clients et nos collaborateurs, notre manière d’interagir avec les uns et les autres. Cela implique de se poser de bonnes questions. Tout en digitalisant, il faut tenir compte de notre clientèle existante dans sa diversité, nous demander comment le changement peut l’affecter. Le respect de nos clients est essentiel. Notre priorité est de continuer à tous les servir correctement. 

On a évoqué les facteurs internes. Quels sont les facteurs externes qui poussent la BIL à se transformer ?

Il y a l’évolution de l’environnement économique, complexe et compétitif… L’environnement de taux bas, la nouvelle concurrence qui s’installe, avec les Fintechs et les GAFA, nous obligent à bouger. Ce qui est réjouissant, c’est que l’environnement technologique évolue aussi dans le bon sens. Cela nous permet de faire des choses que nous n’aurions tout simplement pas pu envisager en capitalisant sur nos propres équipes, nos développeurs, voici quelques années. Enfin, parmi les facteurs externes, il y a aussi la réglementation, qui nous amène à développer de nouveaux projets.

En quoi le digital est-il un levier essentiel de cette transformation ? 

Le digital permet d’accéder à de nouvelles solutions et d’accélérer la mise en œuvre de ces solutions. Cela nous offre la possibilité de servir différemment nos clients et de simplifier le travail de nos collaborateurs. Si on peut alléger des processus, les simplifier, les rendre paperless, c’est une bonne chose. Le digital nous permet de tirer plus de valeur de l’ensemble des données que l’on peut collecter. Il permet la mise en œuvre de grands programmes de transformation. Le digital, c’est un facilitateur pour mettre en place toute une série de nouvelles solutions et d’innovations au service du développement de la banque. 

Concrètement, sur quels projets travaillez-vous ? 

La solution d’on-boarding mobile, que nous avons livrée il y a un an, est un projet dont nous sommes très fiers. Sur la partie CRM, pour soutenir les collaborateurs dans le service client, beaucoup d’efforts sont consacrés à l’amélioration du poste de travail en agence. Suite au lancement de la rénovation de notre Core Banking, nous avons aussi mis en œuvre, avec notamment l’impulsion du Chief Data Officer, un grand programme Data. Celui-ci touche à la fois à la création de nouveaux data warehouses devant permettre aux différents métiers d’accéder aux données dont ils ont besoin. La volonté est de donner du pouvoir à l’ensemble des métiers de la banque en matière d’exploitation de la donnée, selon un mode self-service. On travaille aussi sur divers parcours et sur des projets qui doivent nous permettre de mieux intégrer la réglementation au cœur de nos processus. 

Si l’on reste sur la régulation, comment avez-vous appréhendé PSD2 ?

Avec PSD2, on parle d’une nouvelle réglementation que j’aime bien dans la mesure où elle permet de développer des expériences nouvelles pour les clients et les collaborateurs. J’ai dit à mes équipes que, désormais, nous allions devoir commencer à penser à la manière d’Amazon et de Jeff Bezos. Quand on fait quelque chose, il faut penser à sa potentielle utilisation dans un autre contexte, au moyen d’API (interface de programmation d’application). PSD2, c’est vraiment une opportunité de penser la banque autrement, de s’ouvrir, d’envisager la gestion de la donnée d’une nouvelle manière. Le projet remet la donnée client au cœur des enjeux métiers. Dans ce contexte, j’ai aussi vraiment envie de développer quelques beaux partenariats qui permettraient à nos clients d’être sur notre plateforme et de bénéficier de certains services innovants.

Par exemple ?

On peut imaginer un acteur e-commerce qui cherche une banque pour faire du paiement échelonné ou octroyer des crédits à ses utilisateurs en s’appuyant sur la BIL, par exemple. On collabore pas mal avec les assureurs aussi. Il y a des approches win-win à développer, car je sais que ces acteurs vont pouvoir approcher certains clients que la banque, seule, aura du mal à rencontrer. 

Comment PSD2 et plus largement l’Open Banking sont-ils susceptibles d’affecter la position de la banque et la relation qu’elle entretient avec ses clients ?

 Pour l’instant la réglementation ne concerne que les comptes courants. Mais il y a une opportunité à s’ouvrir au-delà. L’idée est de remettre la donnée dans les mains des clients. PSD2, c’est ça. Si, en tant qu’utilisateur, je veux qu’un TPP (Third Party Provider) puisse initier un paiement sur mon compte, je dois pouvoir lui donner cette autorisation et la banque doit s’y plier. Par ailleurs, il y a des acteurs Fintech qui souhaitent qu’on leur propose des API pour accéder à des données qui les intéressent au-delà de la réglementation. PSD2 ou pas, la mise en place d’une plateforme d’Open Banking est un investissement qu’on devait faire.

Pourquoi avoir créé votre propre plateforme ?

Le pourquoi est dans tout ce qu’on vient de dire. Nous avions besoin de mettre en place cette plateforme pour pouvoir offrir directement des services open banking. Une plateforme comme LUXHUB a aidé de nombreuses banques à se mettre en conformité, en se connectant à la plateforme. Et c’est une très bonne initiative. Nous avons pour notre part privilégié le développement de notre propre plateforme, pour pouvoir répondre directement aux demandes de certains clients dans une logique d’open banking, sans être liés à LUXHUB. 

Les femmes exerçant des responsabilités dans le domaine du digital sont encore trop rares au Luxembourg. Quel a été votre parcours ? 

Je n’ai pas suivi de formation dans le domaine du digital ou de l’IT. J’ai fait des études en sciences politiques avant d’effectuer un post-master en Management International. Au début de ma carrière, je me suis rapidement rendu compte que si on voulait faire bouger la société, la politique c’était bien, mais les banquiers c’était pas mal aussi. La banque, en effet, joue un grand rôle dans l’évolution économique d’un pays. J’ai donc rejoint une institution bancaire. Après avoir effectué un parcours dans les divers départements, j’ai occupé une fonction commerciale. J’ai été directrice d’agence en région. J’ai notamment mené à bien la fusion de deux agences. Puis j’ai eu envie de sortir de ma zone de confort et j’ai voulu travailler à l’international. C’est alors que je me suis retrouvée, par hasard, impliquée dans un projet au niveau du CRM à l’échelle du groupe. 

Est-ce à ce moment que vous avez commencé à aborder des enjeux digitaux ?

Oui. Je me suis en effet retrouvée face à des techniciens qui me parlaient et je n’y comprenais pas grand-chose à l’époque. Il a fallu que je m’investisse davantage, pour apprendre ce qu’était une architecture IT et tout ce qu’une refonte impliquait. C’est grâce à l’équipe qui m’a entourée, ces spécialistes qui m’ont accueilli comme j’étais et qui ont partagé leurs connaissances avec moi que j’ai pu m’épanouir et grandir dans cet environnement… Je me suis formée avec eux et cela a fini par me passionner. Après avoir mené plusieurs projets d’intégration, mon employeur m’a proposé de venir à Paris, dans une équipe nommée Retail Development & Innovation. Là, c’était chouette parce que je combinais l’international et l’innovation. Après 5 ans à Paris, à mener des initiatives en lien avec les possibilités numériques avec les différentes entités du groupe, j’ai reçu un coup de fil d’Olivier Debehogne (Membre du comité de direction de la BIL, Head of Retail, Private Banking Lux. and Digital, NDLR) pour rejoindre la BIL. 

Est-ce difficile d’évoluer en tant que femme dans un univers essentiellement masculin ?

Il y a 20 ans, au moment où j’étais directrice d’agence, je peux vous dire que les femmes qui occupaient de telles fonctions étaient aussi très rares. Je crois que l’important, peu importe le milieu dans lequel on évolue, c’est de rester soi-même, de savoir ce que l’on veut, de ne pas être facilement influençable. Personnellement, j’ai toujours besoin de développer mes propres convictions, de travailler avec mes équipes pour définir un plan et une stratégie. L’idée, en tant que responsable, n’est pas d’imposer une vision. C’est très important d’avoir une certaine humilité, d’avoir conscience de ce que l’on sait et de ce que l’on ne sait pas. Et de ne pas avoir peur de demander une explication sur quelque chose que l’on ne comprend pas. Les équipes IT sont souvent contentes d’avoir en face d’elles une personne avec un profil métier qui s’intéresse à leur domaine. Une entreprise ne peut pas survivre aujourd’hui si ses leaders ne se préoccupent pas de la technologie. La technologie est partout. Elle supporte toutes les fonctions ainsi que l’ensemble des développements de la banque.

Souhaiteriez-vous voir plus de femmes dans vos équipes ?

C’est la diversité qui compte. Il faut plus de femmes, mais aussi plus de nationalités, plus de cultures diverses. Je n’ai pas ce sentiment qu’on a des prérogatives particulières parce qu’on est d’un certain sexe. La diversité oblige à s’ouvrir à d’autres manières de penser, à des idées différentes. Les gens qui pensent différemment nous challengent et nous font grandir. C’est mauvais, selon moi, de ne s’entourer que de personnes qui pensent comme nous et qui nous ressemblent. Pour transformer et bien transformer, il faut de la diversité. 

Quels sont les talents dont vous avez besoin aujourd’hui pour mener à bien vos projets de transformation ? Quels sont vos besoins en recrutement ?

On a déjà beaucoup recruté, notamment en créant le pôle UX et l’équipe data science. Beaucoup de jeunes développeurs nous ont aussi rejoints parce que nous avons choisi de recourir à un langage un peu plus moderne, le React Native, qui est créé et utilisé par Facebook. Nous avons aussi élargi notre équipe de Product Owner et Scrum Master. Mais nous n’avons pas fait que du recrutement extérieur. Nous avons aussi cherché des gens en interne. Certaines personnes venues d’autres départements, et notamment des gens qui évoluaient en agence, sont devenues d’excellents product owners. Aujourd’hui, on recrute d’ailleurs plus des personnalités que des CV. 

La force d’une équipe tient-elle plus aux personnalités qui la composent qu’à l’expertise qu’elle peut faire valoir ? 

Moi qui lis énormément, qui ai évolué dans plusieurs banques, je n’ai pas de réponse à toutes les questions. Je suis dans le doute constamment. Mais c’est ce qui me permet de construire des avis, de forger des opinions. On apprend à travers les échanges que l’on peut avoir au sein des équipes ou encore avec les clients. C’est principalement cela qui nous fait avancer. Bien sûr, on peut avoir besoin d’experts techniques sur certains sujets. Mais il faut que ces experts puissent nous parler. Sinon, on ne va pas y arriver. Un développeur qui ne sait pas nous expliquer à quoi sert le projet sur lequel il travaille, on ne va pas le recruter. 

En tant que responsable de la transformation des métiers, au regard des possibilités aujourd’hui offertes par le digital, pouvez-vous imaginer ce à quoi ressemblera les métiers de la banque d’ici 5 à 10 ans ?

Je n’ai pas de boule de cristal. Par contre, j’ai certaines convictions construites sur base des informations que j’ai pu traiter dans mon propre cerveau. Dans un futur plus ou moins proche, la banque va certainement se faire désintermédier dans certains domaines. Reste à voir lesquels et à quelle hauteur. Par exemple, on voit que sur le paiement ou sur le Forex, une désintermédiation s’opère déjà. Je vois plus la banque de demain comme une plateforme. Soit cette plateforme parviendra à maintenir une bonne base de clients, parce qu’elle sera parvenue à offrir une expérience à la hauteur des attentes en développant de nouveaux partenariats. Soit il s’agira d’une plateforme qui permettra de servir d’autres acteurs, dans une logique B2B. Je pense que la banque pourrait évoluer vers davantage de spécialisation, en développant de nouvelles expertises. Nous allons probablement devoir former nos collaborateurs dans ce sens, développer de nouvelles compétences pour répondre à de nouvelles attentes. 

On parle de plus en plus de digitalisation responsable ou éthique, notamment vis-à-vis de la mise en œuvre de l’intelligence artificielle ? Quelles sont les lignes directrices fixées au niveau de la BIL en la matière ? Y a-t-il des garde-fous, une gouvernance particulière mise en œuvre ? 

C’est une question intéressante. On a d’ailleurs un peu réfléchi avec les équipes autour de l’intelligence artificielle et on a en effet constaté que certains cas d’usage pouvaient entrainer des biais. C’est notamment le cas au niveau des RH et du recrutement. Je dirais qu’on a des garde-fous classiques, que toutes les banques doivent avoir. Dès qu’on lance une initiative aujourd’hui, la compliance, la sécurité… se retrouvent autour de la table. Ces acteurs vont poser des questions, nous faire réfléchir sur l’opportunité d’un développement particulier. On s’interroge sur sa pertinence pour le client et la société. Souvent, quand il est question d’IA, on n’a pas non plus peur d’échanger avec le régulateur de manière proactive. On discute aussi beaucoup avec nos pairs. Cela dit, in fine, quand on innove à la BIL, c’est toujours dans le cadre d’une mission. Nous ne sommes pas un centre d’expérimentation ou un laboratoire. Et si on innove, c’est toujours dans l’optique d’apporter de meilleurs services aux clients, aux employés, pour répondre à la volonté stratégique de la banque. Au quotidien, c’est cela qui inspire les équipes.