L’HyperAutomatisation n’a pas qu’une dimension technique

Il est évident que c’est l’arrivée de technologies performantes d’automatisation, comme notamment celles liées à la RPA (Robotic Process Automation), qui a mis en lumière de belles opportunités d’optimisation de tâches manuelles couteuses, chronophages ou en inadéquation avec les objectifs de l’entreprise. Les aspects technologiques sont essentiels, mais ne suffisent pas, à eux seuls, à assurer un réel bénéfice sur le long terme.

Il ne faut surtout pas négliger l’importance des aspects « fonctionnels ». L’identification des processus à automatiser, leur priorisation, la définition des cas de test, le calcul des retours sur investissements ou encore la communication au sein de l’entreprise sont autant de compétences indispensables que le métier doit apporter.

Les composantes de l’HyperAutomatisation relèvent de la responsabilité conjointe de l’IT et du métier

Nos expériences nous ont appris qu’un des plus importants critères de réussite des initiatives d’automatisation est lié à la bonne collaboration entre les départements IT et métier. En effet, nous constatons qu’il est nécessaire de définir parfaitement les rôles et responsabilités de chacun dans un esprit de collaboration. Une fois les cartes distribuées, les collaborateurs membres du centre d’excellence peuvent avancer d’un même élan. Par exemple, au niveau des compétences métier, l’équipe comptera un « Champion RPA » qui favorisera l’adoption de la RPA dans l’entreprise et garantira un pipeline chargé. On pourra retrouver également un ou plusieurs analystes fonctionnels qui dresseront la cartographie des processus de l’entreprise, assureront la mise à disposition d’une documentation complète et créeront les cas de tests. C’est eux également qui évalueront l’intérêt d’automatiser chaque processus ainsi que leur position dans la file d’attente.

A la recherche du meilleur retour sur investissement

Pratiquer l’automatisation à l’échelle de l’entreprise n’a de l’intérêt que si chaque action est motivée par l’atteinte d’un retour sur investissement. Ce dernier peut se mesurer de différentes manières. Le plus souvent, ce sera l’aspect financier qui sera le moteur principal car il est facile à calculer. Cependant, nous constatons de plus en plus que d’autres motivations sont mises en avant. Entre autre, nous pouvons citer la prise en charge de processus de migration liés à un nouveau cadre légal, l’amélioration du service aux clients, l’optimisation du confort des utilisateurs, etc.

Le retour sur investissement n’est donc pas toujours purement financier mais cet aspect aura toujours un impact sur la priorisation. Il est en effet nécessaire de lancer en priorité les initiatives qui conduiront le plus rapidement possible à l’amortissement de la solution.

Où trouver les processus candidats ?

Des critères objectifs existent et permettent de qualifier efficacement la propension d’un processus à être automatisé. Ces critères sont généralement comparables à un curseur qu’on pourrait positionner sur une barre graduée. Un processus nécessitant des compétences d’analyse pointues n’est pas plus intéressant que celui qui pourrait être couvert par une simple ligne de commande. Un processus comprenant beaucoup d’actions sur des documents papiers n’est pas un meilleur candidat que celui qui n’impliquerait que l’usage d’API…

Le bon candidat se trouve toujours quelque part au milieu.

Ce sont les compétences de l’analyste métier et de son expérience croissante qui permettront de placer le processus sur l’échèle des candidats potentiels.

Comment leur donner une priorité ?

Nous catégorisons généralement les processus dans quatre familles lorsqu’il s’agit de définir la priorité de leur mise en œuvre. La première famille est celle des « Quick Wins », qui comporte les processus simples qui vont apporter le plus grand bénéfice financier avec un minimum d’effort et de support. Ce sont les processus qui sont les plus intéressants à prendre en compte au début, car ils vont permettre de garantir un retour sur les premiers investissements du centre d’excellence. Viennent ensuite les processus de la famille des « Low Hanging Fruits », qui ne sont pas très compliqués à mettre en place, mais n’apportent qu’un gain financier modéré. Leurs qualités sont la rapidité de mise en œuvre et la faible quantité de support nécessaire. Lorsque le centre d’excellence gagne en maturité, on s’intéresse à la famille des « Must-do improvement » qui apportent un gain financier important, mais impliquent des processus plus complexes et plus gourmands en support. Pour finir, on devra s’attarder sur les processus de la famille des « Long-Term improvements » qui ne sont pas attractifs d’un point de vue financier, mais nécessitent une prise en charge pour quelque raison que ce soit (ex : contrainte légale).

Comment envisager la suite ?

Il existe des formations rapides dédiées aux analystes métier spécialisés en automatisation car leurs interventions doivent s’inscrire dans des principes de gouvernance adaptés aux spécificités du domaine. C’est par le prisme de l’HyperAutomatisation que l’analyste doit considérer sa mission et son approche du travail. Pour cette raison, nous préconisons toujours de laisser un expert technique passer quelques heures avec les analystes métier pour faire la démonstration de ce qu’il est réellement possible de faire avec les outils actuels. En démystifiant de la sorte ces technologies, l’analyste pourra évaluer objectivement les processus qui lui sont soumis en candidature à l’automatisation. Il aura également une meilleure compréhension de ce qui est attendu en terme de cas de tests.

En combinant la méthodologie ‘Agile’ et méthodologie de ‘Co-création’, Fujitsu répond aux besoins de des organisations en créant une synergie entre la technique et le métier.

Cette approche unique permet d’accompagner les acteurs de la Place vers le succès de leurs projets d’automatisation en prenant en compte les besoins et les contraintes de chaque équipe.