TRANSFORMATION & ORGANISATION
Surmonter la résistance au changement
Comment dépasser les freins au changement ? Le premier défi d'une entreprise qui se transforme.
April 11, 2022
Le premier défi de toute entreprise qui se transforme est de surmonter la résistance humaine au changement. Pour y parvenir, il faut commencer par comprendre cette appréhension avant de mettre en place des actions concrètes et efficaces.
« Rien n’est permanent, sauf le changement », écrivait déjà Héraclite d’Ephèse, au VIe siècle avant notre ère. Le changement fait partie de la vie quotidienne de tout groupe humain et donc des entreprises. Il est toutefois utile de distinguer les nombreux petits changements opérationnels, régulièrement mis en place, desorientations stratégiques qui peuvent profondément modifier une organisation et son mode de fonctionnement.
Pourquoi le changement est-il indispensable ?
La plupart des entreprises doivent, à un moment donné, changer et se remettre en question. Digitalisation, adaptation à la pression accrue de la concurrence, mise en place de nouveaux modes de travail, changements internes, fusion ou réorganisation de l’entreprise, création d’une nouvelle offre de service, externalisationd’un département, voire déménagement de tout ou partie du personnel… Les déclencheurs de changement sont nombreux.
Ces derniers mois, la crise sanitaire a également créé de nombreuses ruptures et mis à l’arrêt des pans entiers de l’économie. Elle a conduit des milliers d’entreprises à se réinventer, à modifier leur business model ou tout simplement à créer des produits et services auxquels elles n’auraient jamais pensé. Le changement permet de s’adapter et de progresser… Mais, trop souvent, la résistance au changement empêche à des projets novateurs pourtant indispensables d’atteindre leur objectif.
Selon Rosabeth Moss Kanter, enseignante en management des entreprises à Harvard, les principaux facteurs de résistance au changement sont la peur de perdre le contrôle, l’incertitude concernant les étapes et les actions futures, le manque d’information à propos des tenants et aboutissants du projet (objectif, contraintes, impacts…), le manque de confiance et la peur de ne pas être à la hauteur ou encore le sentiment de confusion causé par le bouleversement des repères, routines et habitudes. Aussi, la cause de la résistance au changement peut être individuelle (perte des repères, chamboulement des habitudes, crainte pour son emploi, manque de confiance en soi et en ses compétences, peur de l’inconnu…) ou bien collective et organisationnelle (changement des valeurs de l’entreprise, du mode de fonctionnement, des systèmes hiérarchiques, du modèle organisationnel, du style de management, du climat social…).
Par ailleurs, il est important de comprendre que la résistance au changement peut se manifester de différentes façons. Dans son livre « Éloge du changement », Gérard-Dominique Carton, ancien dirigeant, thérapeute et DRH, différencie 4 grandes formes de résistance au changement en entreprise. La première estl’indifférence ou l’inertie. Le collaborateur ne proteste pas, mais ne participe pas non plus à l’avancée du projet. La deuxième correspond à l’argumentation. Le collaborateur a tendance à discuter les décisions prises, négocie, argumente et exprime son opinion avec conviction.
C’est le mode de résistance le plus souvent adopté. Vient ensuite la révolte. Si l’individu sent qu’il n’a pas d’autres recours, il peut exprimer sa résistance en protestant activement (actions syndicales, grèves, démission…). Enfin, la 4e réaction est celle du sabotage. A travers une soumission apparente et un excès de zèle et d’engagement, l’individu aura recours à la manipulation et à des stratagèmes visant à compromettre la réussite du projet.
La résistance au changement peut donc avoir des causes et des modes d’expression très différents en fonction de chacun, d’où l’importance d’apporter des réponses et des solutions individualisées. Il sera notamment sage, d’un point de vue stratégique, d’anticiper les résistances en amont, ainsi que tous les éventuels freins qui pourraient entraver le projet de transformation.
Faire preuve de transparence
Tout individu a tendance à vouloir contester une décision qui lui est imposée soudainement, sans qu’il n’ait pu ni s’y préparer, ni émettre son avis. C’est pourquoi toute conduite du changement doit s’accompagner d’une communication transparente, claire et explicite, en amont du projet. Les décisionnaires de l’entreprise et les managers opérationnels peuvent ainsi détailler chaque aspect du processus de changement : les raisons de la transformation, en quoi elle est indispensable, ses enjeux, ses bénéfices et impacts au niveau individuel et collectif, la contribution attendue, les actions à déployer, les délais prévus.
Outre une communication étroite, il faut s’assurer d’impliquer activement les collaborateurs dans la mise en place de la transformation. Les managers de proximité peuvent mobiliser les équipes, recueillir leurs avis et suggestions, les faire participer aux prises de décisions, solliciter l’intelligence collective…
En période de conduite de changement, les managers de proximité sont souvent confrontés aux limites de leur style managérial. En effet, un management directif et autoritaire n’est pas du tout adapté pour vaincre les résistances au changement, et risque au contraire d’intensifier les craintes et les réticences des équipes. Afin de rassurer, d’impliquer et de mobiliser les collaborateurs, il faut impérativement adopter un management horizontal, qui place tout le monde sur le même pied d’égalité. Le management participatif et collaboratif est aussi indispensable pour inclure les équipes opérationnelles dans le changement, avec l’utilisation de méthodes et outils agiles. Il est par ailleurs essentiel de donner la parole aux collaborateurs, à travers des entretiens individuels, des réunions de groupe, des outils intranet…
En créant un espace d’échange rassurant, où chacun peut s’exprimer en toute confiance, les salariés se sentent plus libres de partager leurs craintes, leurs doutes, leurs appréhensions, et leurs peurs face au changement. Le rôle du manager et de l’équipe RH est donc d’ouvrir un dialogue bienveillant, sans jugement, et de faire preuve d’écoute active et d’ouverture d’esprit pour créer un lien de confiance et de proximité. Il faut ensuite trouver des solutions personnalisées et adaptées, avec des actions concrètes pour répondre aux inquiétudes de chacun.
Ces échanges sont aussi l’occasion de mettre en avant les bénéfices et avantages du changement pour les collaborateurs : meilleure rémunération, conditions de travail plus optimales, montée en compétences, meilleure qualité de vie au travail…). Toutefois, s’il est important de transmettre l’intérêt du changement, il ne faudra pas non plus minimiser les risques éventuels liés au projet. La transparence est, là encore, le maître-mot pour gagner la confiance et l’adhésion des équipes.
Créer et partager une vision forte et porteuse de sens
Quel que soit le type de transformation à mener, il est essentiel de transmettre aux équipes la nécessité et l’intérêt du projet, à travers une vision forte, motivante et porteuse de sens. Cela passe obligatoirement par un discours clair, cohérent et convaincant, qui met en avant les bénéfices du projet, à la fois au niveau collectif, organisationnel et individuel. Les managers et dirigeants doivent également faire preuve d’exemplarité pour inspirer les collaborateurs, en manifestant leur enthousiasme, leur optimisme et leur engouement avec sincérité.
Pendant toute la durée de la transformation, il faut notamment assurer une communication régulière pour tenir les équipes informées de l’avancée du projet, des actions menées et des objectifs et résultats atteints. C’est aussi l’occasion de remercier et de récompenser les différents acteurs du projet. Tout changement implique donc une préparation minutieuse et une transparence sans faille, dans le respect de tous.
« Rien n’est permanent, sauf le changement »