Entre les sociétés bien établies et les start-ups, il existe un terrain d’entente qu’il faut pouvoir explorer. Parce qu’une bonne collaboration peut être bénéfique aux uns comme aux autres. ITnation a interrogé des CIOs et des dirigeants de start-ups sur les opportunités de mieux collaborer. Pour le premier article de cette série, c’est Nabil Meziani, CIO de Rakuten Europe Bank qui a répondu à nos questions.

Par Sébastien Lambotte pour l’édition ITnation Mag Juillet 2016

Les grands groupes ou sociétés bien établies ont-elles intérêt à développer des relations avec des start-ups innovantes ? Pourquoi ?  

Il ne fait aucun doute que la plupart des grands groupes et des sociétés établies ont déjà compris qu’il fallait développer des relations avec les start-ups. En effet les synergies sont patentes. D’un côté les grands groupes apportent aux start-ups la crédibilité, des accès potentiels à des circuits de distribution et à des réseaux de fournisseurs, mais aussi à des sources de financement. De l’autre, les start-ups apportent aux sociétés établies leur vitesse d’exécution, leur image innovante et une culture spécifique : celle du «fait » plutôt que du « parfait ».

Quelles sont les clés de réussite d’une collaboration entre une start-up et une entreprise dans le cadre d’une démarche d’innovation ? 

De mon point de vue, la réussite d’une bonne collaboration entre une start-up et un grand groupe est conditionnée à une bonne compréhension de part et d’autres des objectifs de cette collaboration. Il existe de nombreuses formes de partenariats : évènements ponctuels (conférence, hackathon, sponsorship), les M&As (acquisition de start-ups), les investissements (prêts, partenariat limité, Venture Capital Fund, Private Equity), les incubateurs, les co-entreprises, les services de support (accès aux clients, aux fournisseurs, ou même à des ressources juridiques), et les partenariats, il y a une multitude de moyens pour un grand groupe d’engager une collaboration avec une start-up. La vraie difficulté pour un grand groupe est donc d’aligner le type d’engagement souhaité à ses objectifs stratégiques.

Ainsi, si l’objectif du grand groupe est l’innovation, ce dernier aura tout intérêt à privilégier la mise en place d’incubateurs, l’investissement, ou même un partenariat. Par contre, un engagement de type sponsorship ou la mise à disposition d’un accès à des fournisseurs se révèle peu pertinent. L’acquisition est aussi un bon axe d’engagement, mais il se révèle souvent très onéreux et dépend de nombreux critères. La start-up dispose-t-elle, au travers de l’innovation qu’elle propose, d’un avantage compétitif durable (c’est-à-dire difficilement copiable) ? Le groupe a-t-il des ressources en interne capable de mettre en œuvre l’innovation envisagée dans un temps raisonnable ? Dans tous les cas, la conduite d’une « due diligence » approfondie est requise et la valorisation de la start-up en question reste un exercice fastidieux et difficile.

Quel est le rôle du dirigeant IT au cœur de cette relation ?

Le dirigeant IT doit toujours se demander lequel de la R&D interne ou de l’acquisition est le meilleur moyen de créer de la valeur pour des grands groupes. D’un point de vue objectif, la collaboration avec les start-ups est un moyen d’atténuer le risque et de réduire le time to market comparé à la R&D en interne. Et elle est significativement moins chère si on la compare à une acquisition classique. Parce qu’il y a une multitude de forme d’engagement avec les start-ups, le dirigeant IT doit toujours garder à l’esprit les objectifs de son groupe, ses ressources et le time to market. De ce fait, on peut prédire que son rôle, à l’avenir, est amené à évoluer. Il devra notamment se concentrer sur l’ouverture de ses  équipes R&D vers de nouvelles entreprises. Quelle que soit la forme d’engagement choisie, le dirigeant IT devra préparer ses ressources à travailler à la vitesse des start-ups qu’il aura décidé d’engager.