A l’occasion du gala Golden-i 2013, vous pouvez voter dès à présent pour le CIO de l’année sur le site www.golden-i.lu ou www.ITnation.lu.

Interview avec Jean-Marc Verdure, CIO d’European Fund Administration, EFA, et proposé dans la liste des vingt CIO’s les plus influents de Luxembourg selon ses confrères membres du réseau CIONET Luxembourg.

ITnation, CIONET Luxembourg et PwC Luxembourg remettront l’award CIO of the Year le 23 mai 2013 à l’Abbaye de Neumunster.

 

La question de l’alignement Business-IT revient sur le devant de la scène en période de crise. Il faut plus que jamais s’assurer que les moyens forcément plus limités soient effectivement exploités au mieux pour adresser les nombreux défis des entreprises. Comment voyez-vous cet alignement évoluer ?

Continuer à parler d’alignement cultive en effet l’idée que l’IT et le Business sont deux organisations différentes, ce qu’elles ont pu être par le passé. Il serait temps aujourd’hui d’abandonner cette terminologie. Dans une entreprise, il y a en fin de compte peu de projets purement IT. Si l’on excepte la modernisation permanente de l’infrastructure technique – que le cloud nous promet de réduire à l’avenir, la grande majorité des projets sont des projets métiers qui sont par définition alignés avec la stratégie de l’entreprise. Cette idée d’alignement IT est d’ailleurs unique et on ne parle jamais d’alignement RH-Business ou Finances-Business. Plutôt que d’aligner, il faut œuvrer à briser les murs qui les séparent. Il faut aussi questionner notre conception d’une fonction IT dite « de support ». Certains processus atteignent aujourd’hui de tels niveau d’automatisation que l’IT n’est plus seulement un support à la production. C’est la production. On ne travaille plus dans l’IT, on travaille dans le business avec un profil IT.

A quoi faut-il alors attribuer cette perception de non alignement ?

C’est d’abord une question de langage. Parler le même langage n’est pas toujours possible et des efforts doivent être faits des deux côtés. Il faut que l’équipe IT développe sa connaissance des aspects fonctionnels et opérationnels et que ses commanditaires développent leur perception des contraintes et opportunités techniques associées.

C’est également une question d’approche. L’IT étant au service de la stratégie de l’entreprise, nous partageons toujours les objectifs finaux mais les points de vue peuvent diverger sur la trajectoire à suivre pour les atteindre. L’IT doit mieux expliquer le raisonnement qui sous-tend l’approche architecturale d’un projet et être également prêt aux compromis en organisant ses livraisons en fonction de la valeur livrée.

C’est aussi une question de mesurer les résultats de la même façon. Il est donc essentiel de s’accorder sur les bonnes mesures de succès d’un projet. Celles-ci doivent faire l’objet d’un consensus. Elles doivent être utilisées comme un outil de monitoring tout au long d’un projet et non comme des armes destinées à sanctionner un retard. Planning, budget et périmètre d’un projet sont des notions relatives. Les respecter à tout prix n’a aucun sens si c’est pour livrer un résultat qui ne sera pas adopté par le business.

Participer à la stratégie métier est-il important pour le CIO qui doit aussi être aussi un enabler pour son entreprise ?

Effectivement. Pour pouvoir mettre rapidement sur le marché un nouveau service, le business s’attend à ce que les technologies habilitantes soient déjà présentes dans l’entreprise, que l’infrastructure soit opérationnelle et que les blocs de base soient déjà en place. Et nous savons que les projets pour mettre en place ces composants de base ne sont pas les plus faciles à justifier. D’une part, les business cases ne peuvent se construire que sur un tissus d’hypothèses qui les rendent en fin de compte peu convaincants. D’autre part, il s’agit parfois de vendre une technologie à un moment où la prise de conscience de son potentiel est encore fort limitée. Pour démontrer leur valeur et être sûrs d’investir à temps, les directions métiers et informatiques doivent donc œuvrer ensemble pour établir des liens avec les besoins clients identifiés ou pressentis, les tendances du marché et les évolutions réglementaires. Elles doivent également partager une vision et une compréhension commune des grands principes qui vont guider l’évolution du système d’information. Elles doivent enfin, à côté de projet directement guidés par les besoins présents, soutenir ensemble des programmes d’évolution structurelle du SI capables de changer l’entreprise.

Chez EFA, vous avez depuis plusieurs années investi dans une démarche Lean. Aujourd’hui, est-ce que cela vous aide dans cet alignement ?

Sans aller jusqu’à dire que l’on a trouvé le chainon manquant entre l’homo informaticus et l’homo economicus, l’approche intégrée lean et IT nous offre une garantie complémentaire que nous travaillons sur les bonnes priorités et sur les bons objectifs en automatisant ensemble un processus cible. Cette approche combinée nous permet ainsi de designer le système d’information en fonction des ambitions de demain plutôt qu’en fonction des capacités d’aujourd’hui.

Entretien réalisé à l’occasion du CIOmag d’ITnation en décembre 2012.