Innover est essentiel. L’accélération des progrès technologiques implique la génération continue de nouvelles idées à concrétiser sans délai pour rester précurseur sur son marché, face à une concurrence qui se mobilise tôt ou tard. Pour cela, il faut adopter de nouvelles méthodes, se doter des compétences pertinentes, mettre en place les pratiques et outils pour gagner en agilité et ainsi garantir une qualité optimale des projets mis en œuvre. C’est le métier d’Agile Partner, qui affûte son expertise depuis une quinzaine d’années dans le domaine du développement software. Grâce à son accompagnement, la société permet à ses clients d’innover par l’agilité, dans le développement de leurs solutions logicielles, en faisant évoluer leur organisation et leur culture d’entreprise.

« Quand on parle d’innovation, permettre à des idées d’émerger est une chose. Le vrai défi réside cependant dans leur validation et leur concrétisation au service du business », explique Sylvain Chery, co-fondateur et directeur d’Agile Partner.

Dans une démarche d’innovation, Agile Partner se singularise par sa capacité à aider ses clients à relever les défis de demain, à travers notamment la mise en œuvre d’un processus d’innovation, de la culture des idées jusqu’à l’exécution du développement logiciel. La société, pionnière dans le domaine des méthodes agiles au Luxembourg, accompagne nombre d’entreprises dans l’adoption de méthodes et pratiques qui leur permettent d’accélérer transformations digitale et organisationnelle en garantissant la qualité des softwares mis en production. Immersion dans l’univers d’Agile Partner, à la recherche des clés de l’innovation.

1. Anticiper et agir plus rapidement, un enjeu crucial

« Dans une économie de plus en plus digitale, où tout s’accélère, les acteurs doivent explorer de nouvelles idées, les tester et les mettre en œuvre, le tout, toujours plus rapidement. L’enjeu est de trouver un autre rythme, avec des cycles de développement plus courts, afin de créer de la valeur plus vite. Se doter de la capacité de traduire une idée en solution opérationnelle le plus rapidement possible constitue désormais un enjeu vital», précise Cédric Pontet, Head of Software Factory au sein d’Agile Partner. Innover implique ainsi de s’engager dans une démarche qui participe à la génération d’une autre culture d’entreprise et impacte donc l’organisation. « Cela dépasse le simple fait d’avoir des idées. Il est aussi essentiel de pouvoir les exécuter, en alliant méthodes et pratiques technologiques. Nous maîtrisons ces deux aspects, qui se renforcent mutuellement et qui nous permettent d’accompagner les entreprises tout au long de la démarche, jusqu’à l’exécution technique », indique Sylvain Chery.

2. Valider des hypothèses

Toute idée n’est pas forcément bonne à mettre en œuvre. « Parfois, on gagne plus à ne rien faire qu’à innover à tout prix, précise Pascal Claus, co-fondateur d’Agile Partner. Quand un client vient nous voir avec une idée, une vision, nous allons commencer par le challenger, l’inviter à se poser les bonnes questions. » La démarche s’appuie sur des hypothèses relatives au marché, aux attentes de l’utilisateur, à un besoin. Avant d’investir des sommes d’argent considérables dans un projet de développement, on s’assure que l’idée poursuivie est pertinente, qu’elle répond à un besoin réel. « Il est important de définir la cible de la manière la plus claire possible au départ d’indicateurs business, et pas exclusivement à travers des considérations techniques. Nous commençons par déterminer au mieux la valeur que peut générer le projet envisagé pour l’ensemble des parties prenantes bénéficiaires : les utilisateurs de la solution, des méthodes, l’entreprise dans sa finalité et au fond, ses clients », précise le co-fondateur d’Agile Partner.  « Et qui mieux que l’utilisateur ou le client final est en mesure de répondre à cette question ?, interroge Pascal Claus. Il est donc essentiel de se rapprocher d’eux. Trop souvent, nous avons été confrontés à des développeurs qui n’ont jamais eu de contact avec l’utilisateur final, alors que celui-ci se trouvait parfois à quelques mètres à peine. » L’important est de questionner le besoin potentiel, pour mieux envisager la manière d’y répondre. Ne pas aller à la rencontre de l’utilisateur, c’est passer à côté des idées qu’il sera très content de partager avec vous.

3. Créer rapidement la valeur exploitable dans un effort maîtrisé

Faire vite et bien, c’est aller à l’essentiel. « Que l’on développe en interne ou que l’on fasse développer, on concentre en priorité nos efforts sur la fonction essentielle génératrice de valeur étendue : répondant le plus efficacement au besoin de l’utilisateur et au business. La démarche se construit autour du Minimum Viable Product (MVP), autrement dit la version qui contient juste assez de fonctionnalités pour commencer à apporter de la valeur au client. De cette manière, on est en mesure de mettre très rapidement en production une solution répondant au premier niveau majeur du besoin. La mise en œuvre d’un MVP prend de un à trois mois. La méthode traditionnelle, encore très utilisée aujourd’hui sur le marché, quelle que soit l’étendue du projet, prend en général de 6 à 9 mois, voire plus. Avec une approche Agile, les features secondaires pourront être envisagées à travers des cycles ultérieurs, si cela crée de la valeur additionnelle pertinente», précise Cédric Pontet. En suivant cette logique, on maximise le retour sur investissement en termes de bénéfices utilisateurs et business.

4. Garantir le transfert de l’innovation

Une fois le MVP réalisé, on facilite sa mise en production et son industrialisation. « Il ne s’agit pas que les innovations restent coincées aux portes du laboratoire », assure Sylvain Chery. La première version de la nouvelle fonction développée est mise à disposition d’un nombre limité d’utilisateurs, afin de la tester et de la valider, en profitant notamment de leurs premiers retours d’expérience. « Cela dit, nous n’avons généralement pas attendu d’avoir un premier élément opérationnel pour le tester. Tout au long du processus de mise en œuvre, et même en amont de la phase de développement, on teste déjà la pertinence de l’idée, la proposition de valeur », commente Guy Fabien, senior consultant au sein d’Agile Partner. Une fois le concept validé, on procède à sa généralisation. « Les procédures pour garantir une généralisation sans accroc doivent, elles aussi, être pensées en amont. On tient compte des enjeux techniques, comme l’environnement dans lequel le nouveau logiciel sera intégré, mais aussi d’autres contraintes. On implique des facilitateurs dès l’entame du projet au cœur du LAB, afin de garantir l’industrialisation future d’un concept.Le déploiement d’un nouveau service, par exemple, peut exiger la mise en place d’une fonction de support. Toutes les parties de l’organisation doivent être conscientes des implications et préparées pour y faire face.»

5. Incuber les équipes de développement

Pour s’assurer d’un alignement des équipes sur la stratégie et les enjeux et faire monter en compétences toutes les parties prenantes, Agile Partner propose à ses clients d’incuber leurs développeurs au sein de sa Software Factory. « On constitue une équipe mixte client-Agile Partner, précise Cédric Pontet. De cette manière, le client est impliqué dans  le développement en collaboration continue avec le Métier qui est le mieux placé pour prendre les décisions structurantes comme la priorisation des features à développer. » En s’installant au sein de l’environnement d’Agile Partner, l’équipe peut profiter de toute l’expertise disponible au sein de sa Software Factory. Elle accède à des compétences très variées. « Dans ce contexte, chacun peut élargir ses connaissances et monter en compétences rapidement. Tout le monde est gagnant. La démarche facilite aussi la réinternalisation des compétences chez le client. Notre volonté est que le client garde la maîtrise du projet et du produit développé, qu’il soit à terme autonome », argumente Cédric Pontet. Dotées de nouvelles compétences, les équipes réintégrées dans l’environnement du client pourront à leur tour partager leurs connaissances, les bonnes pratiques et les méthodes acquises.

6. Un LAB pour expérimenter et briser les silos

De plus en plus d’entreprises sont intéressées par l’idée de mettre en place un LAB, autrement dit d’un environnement propice à l’émergence et au développement de projets innovants. On peut aussi parler d’incubateur interne. « Au cœur du LAB, on peut mener des réflexions en s’éloignant des opérations quotidiennes, se donner la possibilité de repenser des processus en impliquant les équipes issues des divers départements de l’organisation mais aussi nos consultants. De cette manière, on peut envisager comment faire les choses différemment, pour permettre à l’entreprise de mieux performer, ajoute Guy Fabien. La démarche permet à une organisation de se mettre en mouvement, de s’engager dans une démarche d’innovation, d’évoluer avec la technologie afin de se doter de nouveaux avantages compétitifs. » À travers le LAB, l’entreprise aura recours à des démarches, méthodes et outils utilisés le plus souvent par des start-up et acteurs innovants, qui contribueront à l’émergence de nouvelles idées, mais aussi à leur concrétisation rapide et responsable, réduisant drastiquement les gaspillages en temps et coûts globaux..

7. Plus vite en visant l’excellence technique

L’entreprise doit se donner la capacité d’agir plus rapidement. Il est ainsi essentiel de mieux maîtriser les aspects techniques pour aller plus vite en garantissant la qualité de ce qui est livré. A ce niveau aussi, les équipes d’Agile Partner accompagnent leurs clients pour les doter des outils, des méthodes et de l’environnement permettant de mettre en production plus rapidement et plus régulièrement des nouvelles fonctionnalités. « Dans la société actuelle, tout va plus vite. Hier, en développant sur base d’un cahier des charges, il fallait plusieurs mois pour mettre en production un nouveau logiciel. Aujourd’hui, les géants du numérique sont en mesure de mettre en production plusieurs fois par heure, poursuit Cédric Pontet. Au-delà de leurs idées, des acteurs comme Uber, Facebook ou Twitter démontrent aussi une véritable excellence technique qui contribue à créer une meilleure expérience utilisateur. » Le défi est clair : réduire les cycles, aller plus vite en garantissant une qualité constante. « Un premier enjeu réside dans la formation, explique Yoan Thirion, Software Craftsman chez Agile Partner. On partage des bonnes pratiques mais on veille aussi à revaloriser la fonction de développeur, qui a un rôle clé dans ce contexte. L’agilité a beaucoup trait à l’organisation ; dans de nombreuses formations on se concentre sur les rôles émergents de l’agilité tels que Scrum Master ou Product Owner sans forcément parler et définir quelle est la place d’un développeur dans cet écosystème. Or, il n’est pas juste là pour rédiger des lignes de code, il fait un vrai travail créatif. Dans notre approche, nous voulons faire prendre conscience de son importance dans l’amélioration de la qualité de ce qui est déployé, qu’il est un élément essentiel de la création de valeur.»

8. Le bon environnement, pour gagner en maturité

Pour garantir l’excellence technique sur le long terme, Agile Partner accompagne ses clients dans la mise en place d’un environnement de développement adapté. « A ce niveau, il est important de considérer diverses dimensions, incluant les tests nécessaires, les bons outils, mais aussi les étapes inhérentes à chaque itération et les meilleures pratiques en matière de déploiement et d’intégration continus, affirme Adrien Muller, Agile Coach. On  envisage ce qui peut être automatisable, pour gagner en efficacité, les technologies qui permettent de déployer la solution à large échelle, rapidement et de manière flexible, comme des plateformes cloud, les micro-services, la dockerization et la scalabilité des applications. On  aide aussi à organiser les équipes, à mettre en place de la veille. » C’est en entrant dans une démarche d’amélioration, en jouant en équipe, que l’organisation gagne en maturité et  peut ainsi déployer plus rapidement, plus régulièrement, en préservant, voire en améliorant qualité et sécurité.

9. Faire évoluer la culture d’entreprise

Pour obtenir des résultats, on travaille aussi sur la culture d’entreprise, afin d’impliquer tout le monde. La démarche n’est pas celle d’apprentis alchimistes ou de quelques geeks qu’on laisse s’amuser dans leur coin. « Par exemple, le LAB fonctionne dans la mesure où il introduit plus de transversalité au sein des organisations. Pour garantir l’appropriation des idées à l’échelle de l’entreprise, c’est essentiel que l’ensemble des parties y prennent part. Cela implique aussi un autre mode de management, avec moins de hiérarchie, plus de responsabilisation. Cette vision encourage la prise d’initiative, le droit à l’erreur et de ne plus forcément attendre une validation de l’ensemble de la hiérarchie pour s’engager dans une expérimentation. La structure décisionnelle se rapproche du métier. Le rôle du manager évolue. Plus que décider, désormais il accompagne, facilite le travail des équipes, met tout en œuvre pour leur permettre d’avancer plus rapidement en toute confiance et pour plus de satisfaction partagée », poursuit Guy Fabien.

A ce titre, l’innovation n’est pas un objectif, mais un chemin à parcourir avec engagement, rigueur et enthousiasme.