« Quand je suis arrivé à la tête de Luxair au printemps 2020, je ne mesurais pas l’ampleur exacte de la crise sur les activités de la société, mais je me suis immédiatement questionné : que dois-je faire dans une situation où un fleuron de l’économie luxembourgeoise est totalement à l’arrêt ? A mes yeux, il y a deux stratégies à adopter : soit on attend que cela passe, soit on fait le maximum pour garder la tête hors de l’eau. Nous avons opté pour la deuxième approche, car elle fait beaucoup plus de sens pour les 3.000 personnes qui travaillent chez Luxair, leur famille, les agences de voyage, le secteur de l’Horesca… En tant que CEO, nous avons une responsabilité vis-à-vis de cet écosystème, pour faire que la vie retrouve au moins un semblant de normalité. Je ne vous cache pas, d’ailleurs, que j’ai passé quelques très mauvaises nuits en pensant à cette lourde responsabilité.

La digitalisation de Luxair s’est inscrite dans ce processus de transformation et d’adaptation face à cette crise. Nous avons listé plusieurs priorités. Premièrement, l’aspect réglementaire, pour permettre aux passagers de continuer à voler en toute sécurité. Deuxièmement, il faut que cette digitalisation génère évidemment des revenus. Enfin, troisième priorité : comment réaliser des économies ? C’est dans cet ordre que nous avons placé les priorités pour notre transformation digitale, dans le but de sortir plus forts de cette crise. »

Yves Biewer, Président du Comité de Direction chez Raiffeisen
« Une situation de détresse généralisée peut donnnn er lieu à une certaine affection entre concurrents »

« Chez Raiffeisen, nous avons pris la menace du virus très sérieusement et très rapidement. La priorité absolue fut la protection des employés et des clients. Nous avons réagi en conséquence. Il était toutefois difficile d’anticiper le comportement de chacun face à cette situation totalement inédite. En étant à l’écoute de tout le monde et en faisant preuve de solidarité, nous avons su nous adapter à cette crise sans précédent. Le contexte nous a obligé à nous serrer les coudes, ce qui a donné lieu à plus d’échanges informels, même avec nos concurrents commerciaux, notamment concernant les meilleures pratiques organisationnelles à adopter. Comme quoi une situation de détresse généralisée peut donner lieu à une certaine affection qui ne peut naître que dans des circonstances très spécifiques comme l’est cette pandémie. Enfin, parmi les clés de la réussite face à cette crise, nous pouvons souligner la discipline totale des employés qui, pour certains, sur base de la nature de leur fonction, ne pouvaient pas travailler en home office et devaient être sur place. »

Christophe Cypers, Managing Partner chez C-Services
« Les synergies s sont une bonne manière de faire face aux problématiques de la crise »

« Il a tout d’abord fallu parer à l’urgence, au début de la crise, en permettant à nos équipes de continuer à travailler sur les projets en cours. Étant dans le domaine de l’IT, nous avions des facilités à nous adapter d’un point de vue opérationnel, avec des outils et méthodologies d’externalisation (« Software Factory ») déjà présents en interne avant cette crise. Ce positionnement existant a été un facteur clé d’adaptation, à la fois pour nous et pour nos clients. Si cette façon de travailler a montré de bons résultats opérationnels, il n’en reste pas moins que le manque d’interactions sociales provoqué par cette crise est moins propice aux échanges, les rend plus impersonnels et ne favorise pas la croissance de la société en freinant notamment la prospection commerciale et le recrutement. Pour nous adapter à ces problématiques, nous avons décidé de privilégier encore davantage les synergies, que ce soit à travers de nouveaux partenariats ou en profitant d’opportunités de croissance externes. Complémenter son offre en ciblant des synergies à valeur ajoutée sont, de notre point de vue, une façon de s’adapter et de sortir plus fort de cette crise. »