Member of the Management Board – Head of Retail and Digital Banking at Banque Internationale à Luxembourg (BIL)

Arrivé il y a un peu plus de deux ans au comité de direction de la BIL, avec pour mission de mieux positionner la banque au sein d’une économie où le numérique est omniprésent, Olivier Debehogne a rapidement imprimé sa patte. Il a fait évoluer l’organisation, les processus, en plaçant le client et la relation que la banque entretient avec lui au centre de chaque chantier de transformation. A ses yeux, dans le contexte actuel, la technologie constitue un puissant accélérateur de développement du business.

Avant de prendre le temps de répondre à nos questions, Olivier Debehogne souhaite nous emmener là où la transformation digitale d’une organisation de l’envergure de la BIL se pense et se construit désormais. C’est dans un espace « agile », créé après son arrivée, qu’il nous conduit. Là, des équipes composées de personnes venues des divers horizons de la banque, de l’IT, des métiers, du marketing… travaillent ensemble pour améliorer les processus, proposer de nouvelles expériences aux clients, renforcer la productivité de chacun. Pour le Head of Retail and Digital Banking de la BIL, la transformation numérique d’une organisation se doit d’être concrète et tangible, tant pour l’organisation que pour les clients. Le développement de cet espace fut un des premiers chantiers auxquels celui qui a rejoint le comité de direction, il y a un peu plus de deux ans, s’est attelé. Il constitue aujourd’hui un des fondements d’une organisation bien décidée à profiter des opportunités nouvelles qui s’offrent à elle.

Voici un peu plus de deux ans, la BIL accueillait un Monsieur digital au sein de son comité de direction. De quoi cette décision était-elle révélatrice ?

D’une prise de conscience par le top management des enjeux relatifs à la digitalisation des métiers et de l’impératif de s’y attaquer. Cette nomination résulte de discussions très intéressantes et constructives que j’ai pu avoir avec les membres du board, particulièrement le CEO de la banque, Hugues Delcourt, et les actionnaires. Ce sont eux, en exprimant leur volonté de mieux appréhender le changement dans un monde en pleine évolution, qui m’ont convaincu de rejoindre la BIL.

Quelle est la mission qui vous a été confiée à votre arrivée au sein de la BIL ?

Elle est dans le titre de ma fonction : Head of Retail and Digital Banking. D’une part, l’enjeu est de renforcer la position de la banque retail, au Luxembourg, vis-à-vis des différents segments du marché. D’autre part, il est d’activer la transformation de la banque dans son ensemble, au moyen des opportunités aujourd’hui offertes par la technologie, au regard des enjeux réglementaires, des évolutions de marché, de la compétition mais aussi des nouvelles attentes du client. L’idée est d’envisager le digital comme un accélérateur au service du business, pour l’ensemble des métiers de la banque. La volonté est de faire de la BIL la banque de référence pour les différents marchés et clients, de l’étudiant à la personne fortunée, en passant par les PME, les grands groupes ou encore les institutions.

Comment avez-vous appréhendé ce chantier ?

D’abord, il a fallu établir une stratégie digitale. En arrivant, j’ai pris le temps de bien comprendre la structure, en étant au contact des équipes, en allant m’asseoir à côté des collaborateurs dans les agences, pour voir comment l’ensemble fonctionnait, pour découvrir ses forces et les leviers d’amélioration sur lesquels appuyer. Sous ma responsabilité, notamment, se trouve la gestion de l’ensemble des points de contact entre la banque et le client, et donc les agences comme tous les canaux de communication digitaux. Le spectre est large. Après quelques mois, à l’été 2016, j’ai pu présenter une première stratégie digitale, qui s’inscrivait dans le plan stratégique global BIL2020 de la banque. A la fin du 3e trimestre, la stratégie a été validée par le board. Durant l’année qui a suivi, le défi a été de procéder aux changements nécessaires dans le cadre de l’implémentation de cette stratégie, en faisant bouger les équipes, en décloisonnant les départements, en adoptant une nouvelle gestion des projets, en adaptant les processus et procédures.

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