DIGITAL BUSINESS
Les projets IT de la SGBT
Yves Dupuy, CIO de la Société Générale Bank & Trust (SGBT), évoque les enjeux de transformation digitale de la banque. L’institution financière se met en ordre de marche pour relever les nombreux défis d’avenir, mieux servir le client en faisant un meilleur usage de la technologie. Pour cela, la SGBT a renforcé ses efforts en terme de développement en interne, tout en veillant à mieux intégrer les solutions innovantes portées par les acteurs FinTech.
December 10, 2015
Yves Dupuy, CIO de la Société Générale Bank & Trust (SGBT), évoque les enjeux de transformation digitale de la banque. L’institution financière se met en ordre de marche pour relever les nombreux défis d’avenir, mieux servir le client en faisant un meilleur usage de la technologie. Pour cela, la SGBT a renforcé ses efforts en terme de développement en interne, tout en veillant à mieux intégrer les solutions innovantes portées par les acteurs FinTech.
Par Sébastien Lambotte pour l’édition ITnation Mag Décembre 2015
« Disposer de la meilleure équipe IT de la place financière du Grand-Duché »
De l’extérieur, au vu des nombreux recrutements opérés, mais aussi de l’activité qu’il génère, le département IT de la Société Générale Bank & Trust (SGBT) est l’un des plus actifs de la Place. Lors de notre dernière édition, un article évoquait la transformation « agile » de cet établissement bancaire majeur de la Place. Pour ce numéro de fin d’année, à travers ce grand entretien, son CIO –Yves Dupuy, nous livre son regard sur la transformation digitale de son groupe et de la finance en général. Pour répondre à son ambition de préserver une position de leader dans un monde qui évolue vite, très vite, la SGBT investit massivement dans ses équipes IT. Elle semble loin, la banque traditionnelle. C’est l’innovation et la technologie, désormais, qui apparaissent comme premiers vecteurs de création de valeur.
« Dans un monde de plus en plus digital, une partie grandissante de la relation passe par des canaux numériques. »
Monsieur Dupuy, vous êtes à la tête du département informatique de la SGBT depuis un an et demi. Pouvez-vous nous expliquer comment votre parcours vous a mené à endosser ces responsabilités au Luxembourg ?
Par rapport à mes camarades du monde de l’informatique au Luxembourg, j’ai sans doute un parcours un peu atypique. Ma carrière a effectivement débuté dans l’IT, au sein d’Accenture, où je contribuais au développement de projets bancaires. J’ai ensuite travaillé pour un cabinet spécialisé en conseil stratégique, et ce pendant dix ans. En 2005, je rejoins la Société Générale, mais en tant que directeur marketing pour le réseau des banques de détail en France, en charge du marché des particuliers. Ma mission, à l’époque, comprenait une importante dimension change management. Ensuite, j’ai rejoint l’activité Banque de Financement et d’Investissement, avec pour mission d’assurer la mise en œuvre d’un plan de sécurisation anti-fraude. En 2009, j’ai été envoyé à Londres en qualité de responsable des systèmes d’information de la banque d’investissement pour l’ensemble de l’Europe. Je suis finalement arrivé au Grand-Duché en mars 2014, conservant la responsabilité européenne, avec pour mission principale d’opérer le changement organisationnel et culturel au sein des équipes IT de l’entité SGBT.
Votre parcours mêle les problématiques marketing et digitales. Est-ce aujourd’hui un avantage pour répondre aux enjeux de transformation des institutions financières ?
Dans un monde de plus en plus digital, où une partie grandissante de la relation passe par des canaux numériques, forcément, l’IT devient de plus en plus un élément clé de différenciation marketing, et à l’inverse, la compréhension du marché et de la clientèle passe de plus en plus par une bonne maîtrise des outils informatiques et des données. Appréhender les enjeux avec une approche large, sous l’angle du marketing, nous invite à parler le langage du client et à envisager les services et solutions proposés avec le regard de l’utilisateur.
« Il nous faut améliorer l’expérience, les services, promouvoir la valeur ajoutée à travers nos interfaces. »
Concrètement, comment l’IT se fait de plus en plus marketing ?
La relation client ou l’expérience utilisateur dépend de plus en plus des services offerts à travers les canaux électroniques, quel(le)s que soient les clientèles visées ou les produits. Quand on conçoit des systèmes, il faut donc intégrer des enjeux de user experience, unifier la charte graphique pour imprimer une cohérence à travers l’ensemble des interfaces, prendre en compte l’ergonomie, la fluidité du service et la facilité d’utilisation. Pour les utilisateurs en interne comme pour nos clients en externe, il faut améliorer l’expérience, les services, promouvoir la valeur ajoutée à travers nos interfaces.
Comment, dans ce contexte, la banque doit-elle s’adapter ? Et comment la technologie contribue-t-elle à cette adaptation ?
Le mouvement qui se met en place tend vers plus de convergence et une mutualisation à l’échelle du groupe. À titre d’exemple, dans le monde de la Banque Privée, notre volonté, est de nous appuyer sur un même système e-Banking et le même CRM partout en Europe. Autre exemple, nous sommes en train d’achever la migration de notre système comptable SGBT sur la plateforme du Groupe. Idem pour les outils de pilotage des risques. Ma mission, au Luxembourg, est d’accompagner l’organisation pour permettre ce changement. En effet, cette convergence des systèmes d’information n’est possible que si l’on transforme les processus et les méthodes de travail de l’informatique.
Dans ce mouvement de convergence, le déploiement d’une équipe IT locale a-t- elle encore un sens ?
Un double mouvement s’opère. Dans un certain nombre de cas, des équipes locales vont utiliser un système proposé par le siège. Il devra néanmoins être intégré avec le système d’information local et répondre aux spécificités de la Place, afin que l’activité menée soit conforme aux exigences réglementaires. Dans d’autres cas, un certain nombre d’éléments qui existent au Luxembourg sont pertinents pour répondre aux besoins du groupe.
Quels sont les avantages d’un tel modèle ?
Ils sont évidents dans la mesure où chaque entité ne doit plus gérer son propre système. Il en découle un gain de productivité mais aussi une meilleure gestion du risque. Les efforts, à partir de là, peuvent être concentrés sur le service client et la création de valeur.
Les efforts dans la formation et le nombre de postes que vous avez ouverts laissent penser que les ambitions sont conséquentes. La SGBT, au Luxembourg, a-t-elle pour vocation de devenir un hub ICT à l’échelle du groupe ?
Non, ce n’est pas l’ambition, ni le modèle. Le Luxembourg n’a pas plus vocation qu’une autre entité à devenir un centre de compétences ou de développement ICT. L’enjeu, au contraire, est de favoriser à l’échelle du groupe et des entités les meilleures pratiques, d’opérer un meilleur partage des compétences et des expertises, en s’appuyant sur les forces de chacun, pour que l’innovation puisse prendre corps à divers endroits, en profitant d’une émulation de groupe. À ce niveau, l’ambition du groupe est vraiment importante.
Par rapport à d’autres acteurs luxembourgeois, la SGBT semble pourtant avoir enclenché une machine technologique d’envergure ?
Notre projet, pour le Luxembourg, est de disposer de la meilleure équipe IT de la Place. Nous avons opéré, dans cette optique, des efforts importants en termes de formation et de gestion du changement, sur notamment 2 aspects : les méthodes de conduite de projets, le software development en mode agile, particulièrement le Scrum management. On recrute beaucoup aussi, avec la volonté de créer un environnement de travail attractif eu égard aux talents qui pourraient nous rejoindre. Dans un monde qui évolue à toute vitesse, il faut avoir les moyens de nos ambitions. Plus que jamais, la banque de demain a besoin d’IT. Dans ce contexte, pour rester un acteur leader, moteur de la transformation digitale, il faut que nous disposions des équipes adéquates.
« Pour rester un acteur leader, moteur de la transformation digitale, il faut que nous disposions des équipes adéquates. »
Comment l’IT, au niveau de la banque, est-elle un vecteur de changement et de croissance ?
Elle l’est sur plusieurs aspects. Aujourd’hui, une meilleure intégration des systèmes doit permettre d’améliorer l’ensemble des processus internes, d’accéder à un niveau d’automatisation plus élevé, d’effectuer des traitements dans un mode de plus en plus industriel. On opère par exemple de cette manière, une modernisation profonde du back-office, en nous appuyant sur la technologie Calypso, avec la mise en œuvre de traitements en mode STP sur une partie toujours plus importante de la chaîne de valeur. C’est un des aspects sur lequel nous appuyons notre transformation au Luxembourg. D’autre part, les clients fortunés de la banque privée, comme d’autres d’ailleurs, ont tendance à s’orienter vers des solutions technologiques innovantes, le plus souvent mobiles, dans la gestion de leurs besoins en gestion de fortune. Le développement de ces solutions demande des investissements assez conséquents. Enfin, le digital est un vecteur essentiel pour l’amélioration de la connaissance du client, nous permettant in fine de lui délivrer des conseils en investissement, mais aussi des services adaptés et personnalisés. Là, c’est la rencontre entre le marketing et l’IT qui permet de créer de la valeur.
L’agilité semble être devenue le crédo pour la SGBT, peut-être plus que pour la plupart des institutions financières locales. Quelle est son importance pour la réalisation de votre stratégie ambitieuse ?
C’est un levier essentiel. D’ailleurs, la première grande transformation opérée suite à mon arrivée au Luxembourg réside dans la mise en œuvre des méthodes agiles. Aujourd’hui, la quasi-totalité des projets mis en œuvre le sont en suivant les méthodes agiles. Le principal attrait de ces méthodes est, justement, qu’elles impliquent les utilisateurs au cœur des développements envisagés, et ce, de manière très concrète. Les équipes de développement, de production, et l’utilisateur final travaillent ensemble, dans un processus transparent. Leur mise en œuvre contribue à instaurer une dynamique de collaboration à l’échelle de l’ensemble de la banque, et favorise l’engagement de l’ensemble des acteurs.
« Le digital est un vecteur essentiel pour l’amélioration de la connaissance du client, afin de lui délivrer des conseils et des services personnalisés. »
En quoi cette nouvelle organisation facilite-t-elle l’innovation ?
Elle l’est dans la mesure où elle contribue à accélérer le cycle de développement. On peut répondre à de nouveaux besoins, très simplement, en rassemblant les équipes, en développant une solution, en affinant ensemble ses caractéristiques en privilégiant les sujets à plus forte valeur ajoutée. Très rapidement, les utilisateurs voient des résultats concrets, alors que par le passé, entre la formulation du besoin et le résultat apporté le décalage pouvait être important et les délais pénalisants. Ce mode de développement très itératif place l’ensemble des équipes dans un processus d’amélioration continue.
Ces méthodes sont idéales pour le développement de solutions utilisées en interne. S’appliquent-elles à des développements orientés vers l’extérieur ?
Elles peuvent s’appliquer dans ce cadre. Il suffit que le prestataire adopte les mêmes méthodes. Nous en avons fait l’expérience récemment avec CGI à Luxembourg. C’est ce que traduisent notamment des concepts de crowdsourcing. Cela implique une méthode particulière. Toutefois, le concept présente certaines limites.
Ford, lui-même, disait que s’il avait demandé aux gens ce qu’ils voulaient…Ils auraient répondu « des chevaux plus rapides ». L’utilisateur ou le client ne sait pas toujours ce qu’il veut. C’est un principe clé du marketing. Si on leur avait demandé d’imaginer le téléphone intelligent, je ne suis pas certain qu’ils auraient été capables de créer l’iPhone. En revanche, si on lui soumet des prototypes, alors il peut réagir et indiquer ses préférences.
De votre point de vue, comment la technologie peut-elle mieux répondre aux attentes du client ?
Si l’on ne propose pas des outils adaptés aux attentes de nos collaborateurs, il y a de fortes chances qu’ils se détournent des outils que nous mettons à leur disposition. Il est important que nous puissions proposer des solutions qui se rapprochent de celles dont profitent nos utilisateurs au quotidien, quand ils sont chez eux. Ils ont l’habitude de surfer, de consommer du contenu, de procéder à des achats ou d’effectuer des transactions à partir d’un terminal mobile, dans un environnement convivial, que ce soit Android ou iOS.
« Si nous ne menons pas cette transformation, en tant que banque leader en Europe, d’autres le feront pour nous. »
Et vers l’extérieur ?
Vers l’extérieur, c’est la même chose. Nous devons être en mesure de proposer des solutions qui s’intègrent aux terminaux de nos end-users. Le deuxième élément important réside dans la nécessité d’innover, de nous engager dans une transformation digitale, afin d’apporter de nouveaux outils et services. Il faut garder à l’esprit que si nous ne menons pas cette transformation, en tant que banque leader en Europe, d’autres le feront pour nous. En la matière, il nous faut aller le plus vite possible, nous positionner en tant que fer de lance du marché. Par exemple, pour nos activités de marché, nous avons beaucoup investi sur notre portail SGMarket.com qui permet à nos clients Corporate et Institutionnels d’accéder à la palette de nos produits et services.
En quoi le fait de s’inscrire dans une stratégie claire et ambitieuse de transformation numérique, pour un acteur bancaire et financier bien en place sur le marché, est-il aujourd’hui crucial ?
Traditionnellement, le client était fidèle à son conseiller bancaire, à qui il rendait visite à l’agence de quartier. Changer de banque était aussi compliqué, aujourd’hui, c’est plus facile. Chacun accède à une quantité plus importante d’informations. On a sa banque en poche et on attend beaucoup de son prestataire bancaire en termes de services mobile, d’ergonomie, d’offre de produits adaptés. On accepte de moins en moins que son application bancaire ne fonctionne pas.
« Les acteurs FinTech, généralement, parviennent à se positionner sur des services pour lesquels les clients perçoivent un risque limité. »
On voit beaucoup de nouveaux entrants arriver sur le marché, opérant une désintermédiation entre la banque traditionnelle et ses clients, en proposant une expérience client améliorée… La banque traditionnelle est-elle aujourd’hui menacée d’Ubérisation ?
Uber, en entrant dans un environnement très réglementé et très local, est révélateur de la menace. Néanmoins, dans ce contexte, il y a également des opportunités pour les banques. On constate, au niveau de la finance, que la désintermédiation peut s’opérer sur un nombre important de services, plus ou moins centraux à l’activité, et notamment sur tout ce qui ne nécessite pas de capital et ce qui est moins soumis à la réglementation. Ces acteurs peuvent se positionner sur des services pour lesquels les clients perçoivent un risque limité.
« Favorisons l’intrapreneuriat par un processus très structuré. »
Face aux intermédiaires qui émergent et que l’on évoquait juste avant, comment la banque doit-elle se positionner ?
Il y a, je pense, de la place pour un certain nombre d’intermédiaires. Vis-à- vis d’eux, selon la stratégie envisagée, nous devrons tantôt nous positionner en partenaires, tantôt en concurrents.
Autrement dit, la banque traditionnelle fait encore la différence grâce à la confiance qu’elle induit…
Oui. Mais il faut pouvoir imaginer ce qui peut se passer à l’avenir, avec des géants, comme Amazon, Apple ou Google, qui pourraient développer leurs propres services bancaires. Les codes bougent. Cela dit, le secteur n’est pas passif. Il faut rester à l’écoute du marché, pouvoir relever les défis, avec des compétences IT en place, capables de concrétiser l’innovation, de transformer nos services pour créer de la valeur au départ de nos forces.
Vous ne vous sentez donc pas menacés outre-mesure…
Il faut considérer les différents piliers sur lesquels nous pouvons appuyer notre développement et sur lesquels on fonde notre valeur : le capital, la confiance, l’expertise. Ce capital allié à une réglementation et à une expertise métier permet de créer la confiance.
À chaque cycle d’innovation, on dit que la banque est menacée. On oublie à chaque fois que, plutôt que de subir le changement, les métiers évoluent, intègrent les innovations pour créer de la valeur supplémentaire. La banque, au fil du temps, s’est développée avec la technologie. Elle a souvent été la première à l’intégrer. Je ne crois donc pas qu’elle soit menacée. L’enjeu est de pouvoir s’approprier les évolutions technologiques pour créer plus de valeur encore.
Quels sont les moteurs de l’innovation en interne ?
Nous avons mis en place un processus très structuré d’innovation participative. Il vise à favoriser l’intrapreneuriat. On demande à nos équipes de partager leurs idées, de mettre en place des projets, de faire des elevator pitches, exactement comme s’ils devaient convaincre un investisseur externe
de financer leur start-up. Ils sont coachés dans le développement de leur projet, amenés à développer le proof of concept. Au niveau du groupe, 450 idées ont été soumises ces derniers mois, 22 expériences ont été menées à terme. Il y a, en interne, une richesse d’idées énorme. Elles permettent de se réinventer de l’intérieur. Nous avons aussi multiplié l’organisation de hackhatons en interne. En un week-end, nous pouvons voir se concrétiser des projets qui, selon un processus classique, auraient mis des semaines, voire des mois, à émerger. Nous allons d’ailleurs prochainement mettre sur le marché un service Internet innovant destiné aux PME qui a été proposé dans ce contexte.
« La technologie blockchain présente à la fois une énorme menace et de belles opportunités. »
Quelles sont les évolutions technologiques dont on parle aujourd’hui et qui sont, selon vous, de nature à transformer en profondeur le fonctionnement de l’industrie financière ?
Nous sommes très attentifs à la technologie blockchain. Elle pourrait impliquer des changements très importants. Pour la finance, elle représente à la fois une énorme menace et de belles opportunités.
Le Luxembourg mise beaucoup sur le développement du secteur FinTech. Selon vous, qui êtes passé par Paris puis Londres, le Luxembourg est-il en capacité de se positionner dans ce domaine ?
Le pays dispose d’un certain nombre d’atouts : la concentration des acteurs financiers, un intérêt fort du pouvoir politique et administratif pour le développement de telles activités, le poids de la Place luxembourgeoise sur le marché des fonds. Au niveau des points qui pourraient constituer un frein, il faut évoquer la faible capacité de formation dans le domaine technologique. On peut aussi déplorer un problème de taille critique et d’attractivité du pays, notamment pour attirer des talents qui rêvent de Silicon Valley, de Londres, de Paris, ou d’ailleurs. Si le pays dispose d’atouts incontestables, il lui manque une magic touch pour de jeunes créateurs d’entreprises. Cela dit, je suis positif pour le développement du secteur au Luxembourg, notamment s’il se concentre sur des niches.
« Si le pays dispose d’atouts incontestables, il lui manque une magic touch pour attirer de jeunes créateurs d’entreprises. »
Sur quelles niches technologiques le secteur FinTech luxembourgeois doit-il concentrer ses efforts ?
Je dirais le secteur des fonds, le blockchain et sur les solutions qui ont trait à la sécurité et notamment à
la sécurité des données clients. Sur le domaine des paiements, en profitant de la réglementation européenne, le cadre défini par SEPA, il pourrait y avoir également des opportunités à saisir.
« La banque, au fil du temps, s’est développée avec la technologie, en étant souvent la première à intégrer les innovations pour créer de la valeur. »