De plus en plus le CIO est amené à prendre soin du client’ client. Chez ABN Amro, la plupart des investissements sont portés au bénéfice direct des outils du client final. Retour sur l’analyse de Sylvain Momin, Head of Country Technology Organization d’ABN Amro en décembre dernier dans le CIOmag d’ITnation. Sylvain Momin figure parmi les 20 demi-finalistes à l’élection du CIO de l’année. Votez sur www.itnation.lu/cio2013

« Nous venons de mettre en place un tout nouveau web banking, explique Sylvain Momin, Head of Country Technology Organization d’ABN Amro, pour illustrer la conviction de la banque envers les nouveaux outils de communication client. Solution Front Office, mobilité, reporting client… sont les nouveaux axes déterminants. « Nous réalisons des business case bien précis avant de procéder aux investissements stratégiques nécessaires, explique le CIO de la banque. Ils visent certainement à démontrer la réduction des coûts possibles, le ROI, mais de plus en plus la génération de revenus escomptés. »
Pour les CIO’s, être impliqué aux objectifs essentiels de sa compagnie est déterminant. « C’est une démarche saine, car cela nous permet de nous concentrer sur ce qui est réellement important pour la banque. Cela oblige aussi nos sponsors à réfléchir mieux aux véritables enjeux. Notre portefeuille de projets est certes plus petit, mais aussi plus précis. »

Par contre, en jonglant avec les impératifs notamment du côté régulatoire (Fatca, Bâle III, Mifid II,…), le CIO doit faire preuve de créativité pour naviguer dans un environnement où les budgets ne sont pas haussiers. « Nous travaillons surtout sur des projets phasés avec une itération plus grande. Nous avons rarement des projets qui nous mobilisent sur plus de 6 ou 9 mois. Ils doivent nous apporter un ROI bien plus court. »

La matrice de décision a donc été simplifiée au maximum chez les CIO’s. Ils comptent désormais sur quatre variables : la durée des projets, la complexité de ceux-ci, le ROI, et la capacité à délivrer facilement. Plus la matrice est tirée en son centre, plus le projet a de chance d’être conduit.

« Mais nous regardons néanmoins plus loin. Nous cherchons à introduire des projets qui n’auront que peu voire pas d’impact sur nos Running Costs futurs. Nous tentons même d’appréhender une dimension de frais opérationnels qui sera stable voire même en baisse. Pour cela, nous mettons en place un environnement qui est le plus ouvert que possible. » La banque compte donc sur une infrastructure hautement consolidée et virtualisée, pour introduire cet axe futur-proof. « Cela nécessite aussi de tenir avec fermeté et rigueur les contrats sous contrôle et une ressource dédiée au controlling financier valide la meilleure optimisation des licences et des coûts. »

Recette : avoir une infrastructure hautement virtualisée afin de ne pas à supporter des investissements connexes lors de l’introduction de projets

Avant la crise de 2008, les premières tentatives de consolidation des expertises au niveau du groupe se font sentir à Luxembourg. Or l’expression des besoins particuliers luxembourgeois a aussi été un frein ou un handicap dans le monde des banques en réseau particulièrement. « Nous avons à gérer une complexité plus grande simplement parce que les systèmes centraux n’avaient pas été pensés pour accueillir des exceptions. A force de faire connaître nos impératifs locaux, nous sommes désormais plus en amont sur les grands projets groupe. D’un autre côté, la CSSF a fait preuve d’une plus grande ouverture pour nous permettre de tirer bénéfice de la mutualisation au sein d’ABN Amro Group. Par exemple, nous allons utiliser un système de contrôle anti-blanchiment en créant une passerelle avec les Pays-Bas et en enlevant certaines données spécifiques. Nous en avons discuté avec la CSSF qui a balisé la bonne démarche avec nous. » Pour e moment ABN Amro est dans phase de mise à niveau étant donné que le processus de fusion Fortis et RBS pour parties s’est effondré avec la crise. Depuis 2010, la banque réinvesti plus largement après le freeze logique pendant la période de rapprochement. Et la banque d’anticiper plus sereinement les nouveaux usages en mettant en place un projet BYOD mais aussi en surveillant des nouvelles technologies comme HTML5 qui permettront de rajeunir et développer des nouveaux business.

>>>> BPO>>>>

Quelle est l’étape suivante pour le modèle mutualiste bancaire ? « Nous sommes arrivés à un point d’optimisation tel qu’il n’y a plus beaucoup d’axes de forte rationalisation. Pour les banques de notre taille, il faudra une rupture franche sur ce que l’on veut et peut mutualiser, outsourcer, partager. Actuellement à Luxembourg, le marché du BPO n’est pas mûr notamment parce que les choix nécessaires à l’adoption de tels modèles sont éminemment stratégiques. »