Longtemps perçue comme un levier incontournable de la transformation numérique, l’Agilité semble aujourd’hui marquer le pas dans de nombreuses organisations. Entre promesses non tenues et transformations inabouties, une certaine « fatigue Agile » s’installe. Pourtant, loin d’être dépassée, l’Agile reste plus pertinente que jamais. Pour Natascha Tummeley, coach Agile au sein de Fujitsu Luxembourg, la transformation Agile doit être abordée avec lucidité et ambition, et ne pas se cantonner à l’IT.

Il y a quelques semaines, Fujitsu Luxembourg conviait ses clients au Tero 17, au cœur de Luxembourg, pour discuter des enjeux inhérents à l’adoption des approches Agile. Cette thématique, très en vogue il y a quelques années, semble susciter moins d’enthousiasme aujourd’hui… Et pourtant, aborder la transformation numérique (et plus largement celle des modèles d’affaires) à travers l’Agile apparaît plus pertinent que jamais.

« On vit dans un monde où tout s’accélère, introduit Daniel Meyer, Country Leader de Fujitsu Luxembourg. Entre les évolutions technologiques, l’adaptation des modèles d’affaires et les nouvelles attentes des clients, les organisations doivent se doter de capacités leur permettant de s’adapter toujours plus rapidement et efficacement. L’approche Agile constitue l’un des leviers pour relever ces enjeux et évoluer dans ce monde en perpétuelle transformation. »

L’Agile contribue à la réussite des projets de transformation à de nombreux égards. Il permet de gagner en flexibilité, d’accélérer la mise en œuvre des projets, de renforcer la collaboration et de soutenir l’innovation, tout en garantissant la maîtrise du budget.

Les causes d’une « fatigue Agile »

Si l’on parle beaucoup moins d’Agilité ces derniers temps, c’est surtout parce que les retours d’expérience ne sont pas toujours à la hauteur des promesses initiales.  À travers l’Europe, de nombreux dirigeants partagent un même ressenti : celui d’une fatigue liée aux transformations Agile telles qu’elles ont été menées.

« Il y a deux ans, la plupart des entreprises se sont engagées dans une dynamique Agile. Elles ont recruté des coachs, formé des Scrum Masters, restructuré les équipes. Beaucoup d’argent a été investi, de nombreuses initiatives ont été lancées. Cependant, les progrès tangibles, eux, peinent à se manifester », reconnaît Natascha Tummeley, coach Agile au sein de Fujitsu Luxembourg.

Et si l’Agile, in fine, n’était qu’une mode, un énième buzzword d’un monde numérique où les tendances naissent et s’évanouissent à un rythme effréné ? Pour Natascha Tummeley, ce serait enterrer un peu trop vite une approche de fond pour de mauvaises raisons.

« Je comprends la frustration, explique-t-elle. Mais ce que nous observons, ce n’est pas l’échec de l’Agile en tant que concept, mais celui de transformations incomplètes ou déséquilibrées. »

Ne pas limiter l’Agile à l’IT…

Selon la coach Agile de Fujitsu, si 70 % des transformations Agile échouent, c’est en raison de l’absence de stratégie globale.

« Souvent, la transformation se limite à l’IT, parce que cela semble plus naturel. L’approche s’apparente dès lors davantage à une méthode de livraison qu’à un état d’esprit partagé à l’échelle de l’entreprise, explique Natascha Tummeley. Or, on ne peut attendre de l’IT qu’il travaille en cycles courts, qu’il itère et s’adapte, si le reste de l’organisation continue de fonctionner en silos, avec de longues chaînes de décision et des structures rigides. »

Pour produire des résultats, la transformation Agile doit donc s’envisager à l’échelle de l’organisation, autour d’objectifs clairement définis. Il ne s’agit pas de faire de l’Agile parce que « c’est tendance », mais bien parce que c’est essentiel pour l’avenir de l’activité.

L’importance du soutien collectif du leadership

L’approche doit être intégrée à la stratégie de l’entreprise et pleinement soutenue par le leadership.

« J’ai vu des transformations s’effondrer du jour au lendemain pour la simple raison que le seul dirigeant qui soutenait l’Agile a quitté l’entreprise. Si une seule personne porte l’initiative, elle est fragile par nature, commente Natascha Tummeley. Au contraire, pour un changement durable et effectif, toute la direction doit être engagée, soutenir les objectifs poursuivis et contribuer au changement culturel et organisationnel induit par les méthodes Agile. »

La communication, du top management vers les équipes, est essentielle pour entraîner l’ensemble de l’organisation dans une nouvelle dynamique.

« Le changement ne fonctionne que lorsque chacun comprend le pourquoi et le comment, ajoute la coach Agile. Il faut que chacun, même les plus sceptiques, soit inclus dans la démarche afin que tout le monde devienne copropriétaire de la transformation. »

Briser les silos, faciliter la collaboration à tous les niveaux

Comme évoqué, l’agilité ne s’arrête pas à l’IT. Ses principes et ses valeurs s’appliquent à toutes les fonctions de l’organisation : RH, finance, opérations, marketing…

« Il ne s’agit pas uniquement de développer des logiciels plus rapidement, mais de construire une organisation capable de s’adapter intelligemment au changement, à travers la mise en œuvre de principes Agiles : planification itérative, transparence, responsabilisation des équipes. À l’échelle de l’organisation, l’Agile brise les silos au profit d’une meilleure collaboration, pour des prises de décision stratégiques plus rapides et mieux éclairées. Au final, le business dans son ensemble gagne en résilience. »

Ne pas renoncer, mais tirer les leçons

Les constats liés à cette lassitude vécue par les Dirigeants ne doivent pas être des motifs de renoncement, bien au contraire. Ils doivent permettre de repositionner le projet de transformation et de remettre l’Agile sur de bons rails.

« C’est le principe même de l’approche : ce n’est pas un projet avec une date de fin, mais une évolution continue. Lorsque dirigeants et équipes adoptent cet état d’esprit, l’agilité devient une manière de respirer pour l’organisation », commente Natascha Tummeley.

Il s’agit de tirer les bonnes leçons afin de reprendre le fil de la transformation sur des bases solides. Selon la taille de l’entreprise, sa maturité et son ambition, plusieurs méthodes Agile peuvent être envisagées, de Scrum, principalement adapté à des équipes individuelles, à SAFe, qui permet d’étendre l’Agile à l’échelle d’organisations plus complexes, composées de plusieurs équipes ou projets interdépendants.

« Chaque framework Agile présente des avantages, poursuit la coach Agile de Fujitsu. SAFe (Scaled Agile Framework), bien qu’il puisse sembler intimidant à première vue, est très adaptable. Il permet de commencer petit, d’étendre progressivement son empreinte et de bénéficier d’un écosystème établi de coaches et de consultants expérimentés en Europe. »

Apprendre, tester, réfléchir, adapter, s’améliorer

Ces derniers jouent un rôle de catalyseur de la transformation. Ils aident les équipes à penser et agir différemment, à gagner en autonomie. Le changement, bien sûr, prend du temps. Pour mettre toutes les chances de son côté, chaque parcours Agile doit intégrer une vision, une feuille de route et des mécanismes permettant de mesurer les progrès.

« L’agilité consiste à apprendre et à s’améliorer : tester, réfléchir, adapter, conclut Natascha Tummeley. Le changement culturel exige patience, constance et humilité. »

Comme la souplesse corporelle, l’agilité organisationnelle, ça se travaille et ça s’entretient au quotidien.