Emeline Barbenchon, Director, HR Transformation & Technology Consulting chez PwC Luxembourg, partage avec nous les impacts de l’IA sur les organisations et les relations humaines. Si la technologie transforme profondément nos métiers, elle pourrait aussi redonner davantage de place à ce qui fait la valeur de l’humain : l’esprit critique, l’empathie et la transmission.

 

Selon vous, quel est aujourd’hui le principal impact de l’IA sur l’humain dans l’entreprise ?

L’un des premiers effets est un gain d’efficacité considérable sur de nombreuses tâches. Des activités comme la prise de notes, la recherche d’informations ou la rédaction de documents peuvent désormais être réalisées beaucoup plus rapidement. La vraie question est donc : que fait-on du temps ainsi libéré ?

À mes yeux, cette évolution ouvre une opportunité intéressante. Si certaines tâches administratives ou répétitives sont allégées, nous pouvons consacrer davantage d’attention à ce qui fait la richesse des interactions humaines :  l’écoute, l’observation, la collaboration ou encore la compréhension des réactions et des émotions des autres.

Prenons l’exemple d’une réunion. Aujourd’hui, beaucoup de participants sont concentrés sur leurs notes ou sur leur ordinateur. Si l’IA prend en charge une partie de cette charge cognitive, nous pouvons être davantage présents dans l’échange. Cela peut renforcer la qualité des interactions, l’engagement des équipes et même l’efficacité collective.

 

Cela signifie-t-il que les compétences humaines vont prendre davantage d’importance ?

Les compétences techniques resteront importantes, mais elles seront de plus en plus complétées par l’intelligence artificielle. En revanche, les compétences relationnelles, l’intelligence émotionnelle, la capacité à communiquer, à  fédérer ou à transmettre deviendront encore plus différenciantes. L’IA permet déjà à beaucoup de collaborateurs d’atteindre un niveau technique plus élevé dans certains domaines. Mais la capacité à convaincre, à gérer une
équipe, à comprendre les attentes d’un client ou à créer de la confiance reste profondément humaine.

 

Ces compétences peuvent-elles réellement s’apprendre ?

Oui, mais cela demande un travail sur soi. Tout commence par la connaissance de soi-même. Dans les programmes de leadership, par exemple, nous travaillons sur des sujets comme la prise de parole en public, la conscience de l’image que l’on renvoie, la gestion des émotions ou encore l’impact du langage corporel. Comprendre comment nous réagissons dans certaines situations constitue déjà une première étape.

Ensuite, il faut apprendre à comprendre les autres. Dans une équipe, certaines personnes réfléchissent en parlant, tandis que d’autres ont besoin de temps avant de formuler une réponse. Être capable d’identifier ces différences et d’adapter sa communication devient essentiel.

 

Justement, comment le rôle du manager évolue-t-il avec l’IA ?

Les managers vont devoir accompagner plusieurs transformations simultanément.

La première consiste à aider leurs équipes à utiliser l’IA de manière pertinente, sans tomber dans une dépendance excessive. Il faut préserver l’esprit critique. Une réponse produite par une IA doit pouvoir être comprise, expliquée et justifiée.

La deuxième transformation concerne le développement des collaborateurs. Historiquement, les managers transmettaient leur expérience et leurs méthodes de travail. Avec l’IA, certaines tâches d’apprentissage risquent d’être fortement automatisées. Il faudra donc trouver de nouvelles façons de faire progresser les équipes.

Enfin, les managers devront eux-mêmes apprendre en permanence. Nous sommes dans une période où personne ne connaît précisément l’avenir. Cela demande de la résilience, de la curiosité et une grande capacité d’adaptation.

 

Dans quelle mesure l’IA bouleverse-t-elle les dynamiques d’apprentissage, notamment pour les jeunes collaborateurs ?

Parce que l’apprentissage professionnel repose largement sur la pratique. Lorsque l’on débute dans un métier, on passe du temps à effectuer des recherches, à analyser des documents, à rédiger des synthèses ou à préparer des présentations. Toutes ces activités contribuent à construire une expertise.

Si l’IA réalise une grande partie de ce travail, il existe un risque : celui d’obtenir le résultat sans avoir développé le raisonnement qui permet d’y parvenir.

 

A quoi faut-il être vigilant dès lors ?

Demain, un jeune collaborateur devra être capable d’expliquer une recommandation produite avec l’aide de l’IA. Il devra comprendre pourquoi cette réponse est pertinente, quelles en sont les limites et comment elle s’inscrit dans un contexte donné. L’enjeu n’est donc pas seulement de savoir utiliser l’IA, mais de continuer à développer les capacités d’analyse, de concentration et de réflexion critique qui permettent de l’utiliser intelligemment. Ces compétences restent indispensables pour exercer un jugement éclairé. Sans elles, nous risquons de devenir de simples consommateurs de réponses produites par les machines.

 

L’IA ne risque-t-elle aussi de transformer la transmission des savoirs au sein des entreprises ?

Oui, et c’est un sujet qui me semble particulièrement important. Quand on parle de management, on évoque souvent les responsabilités, la prise de décision ou encore l’évolution de carrière. Mais ce qui motive beaucoup de managers, c’est aussi la transmission. Voir quelqu’un progresser, gagner en autonomie, développer de nouvelles compétences ou s’approprier un sujet est extrêmement valorisant. Nous avons tous besoin de sentir que nous contribuons à quelque chose de plus grand que nous-mêmes et que notre expérience peut être utile à d’autres.

Dès lors, comment continuer à faire grandir les talents lorsque certaines étapes d’apprentissage disparaissent ou se transforment ? Les managers devront probablement réinventer leur manière de transmettre. Ils devront accompagner leurs équipes sur de nouveaux sujets, parfois même apprendre en même temps qu’elles. Cela demandera davantage d’écoute, de pédagogie et d’adaptation.

 

Transparence et confiance

Si les entreprises déploient l’IA, leurs clients s’inquiètent aujourd’hui de la manière dont cette technologie est utilisée.

« Nous observons déjà que les clients demandent davantage de transparence sur l’utilisation de l’IA, commente Emeline Barbenchon. Ils veulent comprendre quelles technologies sont utilisées, comment les données sont protégées et quelles mesures de gouvernance sont mises en place. »

Cette exigence est renforcée par les évolutions réglementaires, notamment avec l’AI Act européen.

« Dans ce contexte, les entreprises doivent définir progressivement leurs propres règles d’utilisation de l’IA et s’assurer que leurs partenaires et fournisseurs respectent les mêmes standards, poursuit-elle. L’IA est un allié, à condition que son utilisation soit encadrée et transparente. C’est un enjeu de confiance. »