Nous avons pris le temps d’une discussion décontractée avec Charlie Felgate autour des enjeux d’économie régénérative et de mise en œuvre d’approches business plus vertueuses. Ancien responsable du développement de la vision du groupe Decathlon, il a introduit au sein de l’enseigne commerciale et fabricant de matériel sportif de nouveaux concepts au service de la mise en œuvre de modèles innovants.

Aujourd’hui, c’est retiré dans une ferme dans le nord de la France, entouré de chats et de poules (son « nouveau conseil d’administration ») qu’il accompagne des entreprises et leurs leaders désireux de mettre en œuvre des approches collectives en harmonie avec le vivant.

 

Je t’ai entendu dire, dans une de tes conférences, que lorsque tu étais chez Decathlon, en tant que responsable de la communication RSE, tu proposais une formation intitulée “Sustainability is dead”. En quoi t’apparaissait-il essentiel de regarder plus loin dès à présent ?

De 2015 à 2018, j’étais en effet directeur de la communication RSE du groupe Decathlon. À l’époque, il me semblait essentiel que, pour pouvoir communiquer sur des actions en faveur d’un développement durable, il fallait dépasser l’anecdote et faire de la RSE un élément de la stratégie de l’entreprise, l’intégrer à la vision du groupe. J’ai donc exploré ces dimensions jusqu’au moment où, en 2018, l’on m’a confié le soin de superviser l’établissement de la vision à dix ans du groupe.

 

En quoi apparaissait-il important, pour un groupe comme Decathlon, d’intégrer ces dynamiques RSE au coeur de la vision ? Quel a été l’élément déclencheur ?

C’était une approche très pragmatique. Au sein de Decathlon, la volonté est de promouvoir la pratique du sport. On peut alors se poser la question de l’intérêt de continuer à pousser les gens à faire du sport dans un monde que l’on détruit.
La réflexion n’était pas éloignée de la réalité quand, à ce moment-là, on voyait des compétitions sportives annulées en France ou à travers le monde en raison de conditions atmosphériques défavorables. L’idée de préserver leur terrain de jeu – une expression auquel je n’aurais plus recours aujourd’hui – est alors apparue comme étant dans leur intérêt commercial.

 

Pourquoi n’utiliserais-tu plus cette expression relative au “ terrain de jeu” ? Parce que l’enjeu est bien supérieur ?

Parce que mon rapport à la nature, au vivant, dont nous ne sommes qu’un élément, a considérablement évolué. Nous devrions considérer comme un privilège le fait d’être ici, et non penser qu’il s’agit d’un espace dont nous jouissons.

 

« On ne transforme pas une entreprise, on transforme des êtres humains. »

 

Revenons à cette époque où tu étais chez Decathlon. Comment parvient-on à intégrer ces éléments de RSE au coeur de la vision d’un groupe d’une telle envergure, dont le coeur d’activité est de fabriquer et de vendre du matériel sportif ?

Je tiens à préciser que je ne peux parler de Décathlon qu’au passé. Mes propos n’engagent pas l’enseigne aujourd’hui, mais relatent uniquement mon expérience vécue à l’époque, mon histoire, mon point de vue. Quand j’étais responsable de la vision, l’intégration de ces enjeux RSE s’est imposée assez naturellement. Decathlon a toujours placé l’intelligence collective au cœur de son développement. S’il s’agit d’une entreprise mondiale, elle est aussi jeune et portée par des équipes qui ont un réel amour pour le sport et pour les gens.

Dans le cadre de ma mission, il me semblait intéressant de dépasser certains aspects, d’explorer de nouveaux concepts. Dans les années 2016-2017, tout le monde parlait de transformation – le concept de transformation digitale était sur toutes les lèvres. Tout le monde poursuivait des objectifs, souvent sans parvenir à les atteindre, parce que l’accompagnement du changement n’est pas évident et que la mise en oeuvre de schémas de transformation est compliquée. C’est en cherchant à comprendre pourquoi les démarches de transformation échouaient souvent que j’ai commencé à questionner notre rapport au futur. Je me suis alors intéressé à ces mécanismes à travers la découverte de la Théorie U, développée par Otto Scharmer au MIT, pour soutenir une vision porteuse.

 

Quels en étaient les principes ?

Elle repose sur une idée simple : l’avenir est déjà là, il suffit d’être capable de l’écouter et, pour cela, de s’ouvrir à l’ensemble des parties prenantes, y compris celles qui ne vous flattent pas.

 

Tu veux dire les clients, les partenaires, les collaborateurs ?

Pas seulement. Il ne faut pas se limiter à ces derniers, ni rester dans une approche nombriliste. Rassembler uniquement les collaborateurs, ceux qui sont déjà convaincus, ne permet pas vraiment d’initier le changement. Il faut ouvrir le questionnement aux parties prenantes extérieures. Prenons un Decathlon, bien situé, dans un zoning commercial, à proximité d’une ville. Si tu enlèves le magasin, la vie continue. Par contre, si tu enlèves tout le reste, Decathlon ne peut pas survivre. L’enseigne n’est rien sans un vaste réseau de parties prenantes, qui sont la clé du succès commercial autant que les collaborateurs.

Je me suis dit qu’il serait intéressant de les interroger, avec le bémol que cela implique de repenser le questionnement. Parce que, si tu demandes à ces parties prenantes externes comment elles imaginent Decathlon dans dix ans, elles ne se sentent pas concernées. Elles s’en fichent royalement. Par contre, si on leur demande quel est leur rêve, ce qui sera important pour elles dans dix ans, ce qu’elles souhaitent pour elles-mêmes ou leurs enfants, cela change tout. C’est ce que nous avons fait, à l’échelle mondiale, pour dessiner un monde rêvé et imaginer la place que pourrait y tenir Decathlon. Ce renversement de perspective change tout. C’est comme cela que je travaille avec mes clients aujourd’hui.

 

Quels enseignements avez-vous tirés de cet exercice ?

Encore une fois, il faut parler au passé, se remettre dans le contexte. On est en 2020, on sort du COVID et nous venons de clôturer l’exercice. Un des premiers constats, c’est que personne ne parlait de sport. Quand on est Decathlon, forcément, c’est un vrai bémol. Mais on s’est rendu compte que le sport n’était en fait qu’un vecteur, qui pouvait répondre à d’autres enjeux. Les réponses tournaient autour de la santé mentale, de l’inclusivité, de la mobilité douce, de la vie locale. Des thèmes qui peuvent paraître éloignés de la promesse “À fond la forme”, mais très proches des aspirations humaines.

Nous avons par exemple observé un désir de proximité : l’envie de retrouver de la valeur dans le lien social et territorial. Cette vision du local living a nourri davantage la réflexion stratégique de Decathlon sur les circuits courts, la réparation ou le reconditionnement des équipements, bien avant que ce soit à la mode. En Belgique, d’autres modèles ont été expérimentés, notamment à travers le projet We Play Circular. L’idée : proposer, contre un abonnement, l’accès aux équipements du magasin. L’idée développée visait à passer d’un modèle consumériste à un modèle serviciel. Cette possibilité, encore aujourd’hui, me séduit fortement. 

 

Comment en es-tu venu à remettre en question une approche traditionnelle du développement durable ?

Le concept du triple bottom line – People, Planet, Profit – repose sur un équilibre illusoire: dans les faits, le profit l’emporte toujours. Aujourd’hui, on connaît les profit warnings, rarement les planet warnings. C’est là que l’on touche aux limites de la RSE. Dans le cadre de ma mission, j’ai donc commencé à m’interroger : existe-t-il un monde post-RSE ? Une approche qui ne se contente pas de « réduire les impacts », mais qui régénère ce qu’elle touche ?

 

C’est à ce moment-là que tu découvres la notion d’économie régénérative ?

Oui, autour de 2020. C’est à cette période que Kate Raworth propose sa théorie du Donut, qui promeut une économie permettant à l’humanité de prospérer sans dépasser les limites planétaires, ni tomber en dessous du seuil social minimum.
Cependant, j’ai réalisé que les conférences, les PowerPoint et les beaux discours ne suffisent pas. Tout le monde parle de durabilité, mais personne ne la vit vraiment. Le blocage est humain : il réside dans nos habitudes, notre rapport au temps,
à la croissance, à la peur de perdre. C’est donc au niveau de la personne qu’il faut initier le changement.

 

C’est là que tu fais la transition vers le leadership régénératif…

Oui. J’ai compris que changer les modèles économiques exigeait d’abord de changer la conscience des dirigeants. Le regenerative leadership, pour moi, c’est un style de leadership inspiré par la sagesse de la nature. Il nous invite à apprendre des systèmes vivants qui, eux, perdurent. Tout système inventé par l’homme finit par s’effondrer. Le seul système qui tienne sur la durée, c’est le vivant. Pourquoi ne pas s’en inspirer ?

Avec Laura Storm, une pionnière de ce courant, j’ai plongé dans cette approche : comprendre comment les écosystèmes coopèrent, s’adaptent, se renouvellent. Il ne s’agit pas d’imiter la nature, mais de retrouver une posture d’humilité vis-à-vis d’elle. 
Après plus de dix ans à contribuer au développement de la vision de Decathlon, qu’est-ce qui te pousses à faire un pas de côté ?

Oui. J’ai quitté le monde corporate pour m’installer dans une ferme dans le Nord de la France (La ferme LeCoq – www.fermelecoq.com NDLR), devenue un lieu d’expérimentation et d’accompagnement pour dirigeants. Je voulais créer un espace propice à la reconnexion: avec soi-même, avec les autres, avec le vivant. De là sont nées les quatre promesses qui structurent mon approche.

 

Quelles sont-elles ?

La première est de créer les conditions de la connexion, au-delà du simple networking. On ne peut pas traiter la transition écologique sans présence réelle. Deuxièmement, il y a lieu de changer notre rapport au temps. Nous tentons de résoudre des problèmes vivants avec une logique de plan d’action en Chronos; or le vivant obéit à Kairos (le temps juste) et Aion (le temps cyclique). Il faut aussi pouvoir changer de regard. Dans la nature, tout est relation. En observant la forêt, on apprend la patience, la coopération, le lâcher-prise. Enfin, il faut comprendre que nous sommes la nature. Tant que nous opposerons « l’humain » au « vivant », nous resterons dans la séparation. C’est une approche toute autre. 

Chaque expérience que je propose à la ferme s’appuie sur ces piliers : immersion, silence, observation, partage autour du feu. On ne parle pas de stratégie, on vit une expérience de présence.

 

Comment ces expériences soutiennent-elles l’émergence d’un leadership régénératif ?

Ces expériences changent les gens, mais pas toujours comme ils l’imaginent. 

Les dirigeants qui viennent ici ont souvent déjà une feuille de route RSE. Ce n’est pas eux qu’il faut convaincre, mais leurs équipes. Je répète souvent : on ne transforme pas une entreprise, on transforme des êtres humains. À la ferme, ils redécouvrent ce qu’est l’attention, la lenteur, la vulnérabilité. Ce sont des déclics puissants. Ensuite, il faut un accompagnement dans la durée, sinon la vie quotidienne reprend vite le dessus.

 

Tout cela semble bien éloigné de la réalité des conseils d’administration que l’on connaît. Dès lors, quel message souhaiterais-tu faire passer à des leaders qui souhaitent s’inscrire dans une telle démarche de changement ?

On parle du changement systémique. Or, cet enjeu systémique part d’un questionnement personnel. Simplement parce qu’une entreprise, cela n’existe pas. C’est une histoire créée, le rassemblement d’êtres humains qui œuvrent pour un but commun. Donc, le changement, cela part de soi. Il ne s’agit pas de convaincre à tout prix, parce que cela ne fonctionne pas. Il faut semer des graines, tenter d’inspirer des personnes autour de soi. Les personnes qui viennent me voir, le plus souvent, sont déjà convaincues. Le vrai enjeu, c’est d’embarquer les autres. L’idée que je propose, avec ces 4 promesses, c’est de faire vivre une expérience de déconnexion, de les écarter de leurs certitudes, pour les ouvrir à autre chose. Ce n’est que lorsqu’ils sont redescendus à un niveau de présence ou de conscience adéquat que la conversation peut se nouer. Ou l’on peut réenvisager des projets ensemble, pour le bien de tous.

 

On en revient à ce questionnement autour d’un monde rêvé, équilibré, que tu as initié chez Decathlon ?

J’aime beaucoup la notion de rêve parce que tout le monde a la capacité de rêver. Cela relève de l’universalité. Par contre, il est nécessaire de créer les conditions propices à la rêverie. Il faut que chacun se sente suffisamment en sécurité pour s’ouvrir, s’exprimer, montrer ses vulnérabilités vis-à-vis des autres. C’est ce que j’essaie de proposer, en mêlant compassion et connexion avec le vivant, parce que la nature a des choses à dire et qu’elle peut faire preuve d’empathie.

 

Certains te diront que tu avais davantage d’impact en restant chez Decathlon qu’en agissant comme tu le fais désormais…

C’est une bonne remarque, et ils ont peut-être raison. Quand j’ai quitté Decathlon, l’entreprise comptait plus de 100 000 collaborateurs et produisait plus d’un milliard d’articles par an. C’était une machine colossale. Je tiens à préciser que je ne me suis jamais senti mal à l’aise vis-à-vis de cette production, bien qu’elle implique une exploitation conséquente de ressources. De l’intérieur, je pouvais influencer la vision, mais j’étais aussi enfermé dans ses limites. Je me suis demandé ce que pouvait être l’avenir et c’est ce que j’ai souhaité explorer. 

Aujourd’hui, je vis plus librement, plus aligné avec mes convictions. Mais, il est vrai que l’impact est moindre. Je ne sais pas si j’ai fait le bon choix. Ce que je sais, c’est que j’entreprends en cohérence avec mes convictions, avec la volonté de montrer qu’un autre modèle est possible. Une vision sans action, c’est un cauchemar. Mais une action sans conscience, c’est du gâchis. Dans ma démarche actuelle, je pense avant tout à demain. Il ne s’agit plus de minimiser les impacts négatifs, mais de maximiser les impacts positifs. Et c’est cela qu’il faut défendre aujourd’hui, qu’il faut promouvoir collectivement.

 

Encore faut-il parvenir à une prise de conscience collective… Après tout ce parcours, y a-t-il encore des raisons d’y croire ?

Tu as raison. On ne peut parvenir à changer d’approche qu’en agissant collectivement, tout en commençant par se changer soi-même. On peut y croire, profondément. Cependant, je pense que cela ne se produira qu’à partir d’un certain inconfort ressenti, au pire d’un effondrement massif et soudain. Le changement n’intervient souvent que lorsqu’on n’a plus le choix. Tant que l’on reste dans un certain confort, rien ne nous incite à évoluer. Je ne suis pas pour autant un collapsologue, ou du moins pas encore. Ce qui me rend optimiste, cependant, c’est cette capacité à rêver que nous évoquions. Elle est de nature à nous rassembler, à nous connecter, pour imaginer demain. Tant qu’on saura rêver ensemble d’un monde plus juste, plus vivant, il restera de l’espoir.

 

« Tant qu’on saura rêver ensemble d’un monde plus juste et plus vivant, il restera de l’espoir. »

 

Cela sonne quand même comme un discours de dépit…

Après avoir oeuvré pendant plusieurs années dans le domaine de la RSE, on peut en effet regretter que les choses ne bougent pas assez. On aime se retrouver à des conférences, échanger sur des principes, des bonnes pratiques. Cependant, je constate que l’on n’y évoque jamais certaines questions pourtant essentielles.

 

Quelles sont-elles ?

Récemment, à la suite de son décès, des mots de Jane Goodall ont fortement résonné en moi. Elle disait que tant que nous ne traiterons pas le sujet de l’apathie, nous n’irons nulle part. Quatre questions, que l’on ne pose jamais, sont à l’origine de notre inertie inhérente au système capitaliste. La première, c’est « pourquoi j’aime autant l’agent ? ». La seconde, c’est « how much is enough ? » (à partir de quel moment est-ce suffisant ? ). La troisième touche directement à cette apathie : « pourquoi je m’en fous ? ». Et la dernière touche à l’égo, à notre besoin de reconnaissance : « why is it always about me ? ». Si la RSE ne traite pas ces questions, il y a peu de chance que les choses avancent.

 

Comment la nature répond-elle à ces questions ? 

La nature ne se les pose pas. Mais elle offre des éléments qui permettent d’y répondre. À travers son comportement, on observe de l’entraide, de la réciprocité. De la croissance aussi, mais pas la même que celle dont on parle en économie. On voit les éléments
grandir, puis mourir, pour ensuite réalimenter un nouveau cycle, au fil des saisons. Elle nous offre, pour nous humains, une vraie leçon d’humilité.