Entre modernisation des architectures, souveraineté numérique, valorisation de la donnée et déploiement de l’intelligence artificielle, il revient sur les grandes mutations qui redessinent aujourd’hui le rôle des départements informatiques et, plus largement, l’avenir du secteur bancaire.

 

Pascal, que représente ce prix de CIO of the Year 2026 à vos yeux ?

Avant tout, c’est une reconnaissance collective. Ce prix vient récompenser le travail considérable mené par les équipes IT de BGL BNP Paribas au fil des dix-huit derniers mois. Nous avons  conduit plusieurs transformations majeures, en particulier la refonte de notre architecture, la mise en oeuvre d’un nouveau modèle de delivery, la migration vers le cloud ou encore des projets en lien avec le déploiement de l’intelligence artificielle. Ce prix récompense l’engagement de plus de 400 collaborateurs qui contribuent chaque jour à faire évoluer notre système d’information. C’est un travail collectif. Dans ma position, je me considère personnellement davantage comme le gentil organisateur d’une équipe qui accomplit collectivement de grandes choses.

Le prix de CIO of The Year constitue aussi une formidable opportunité de mettre en lumière ce que nous faisons au Luxembourg. Nous sommes engagés dans une dynamique d’innovation  forte et nous avons besoin d’attirer de nouveaux talents. Cette visibilité nous aide à montrer que la banque offre aujourd’hui des projets technologiques passionnants. Nous avons d’ailleurs constaté un intérêt marqué, notamment via les réseaux sociaux, de la part des jeunes professionnels et des étudiants à la suite de cette distinction.

 

Pouvez-vous nous retracer votre parcours et ce qui vous a amené à endosser ces responsabilités au sein de BGL BNP Paribas ?

Je suis CIO chez BGL BNP Paribas depuis près de trois ans, mais j’exerce cette fonction depuis plus d’une décennie. Et cela fait maintenant trente ans que je travaille dans le secteur financier. 
Très tôt dans ma carrière, j’ai été convaincu qu’un bon CIO devait réunir trois grandes familles de compétences. D’abord, une solide compréhension du métier bancaire. Ensuite, une expertise IT permettant de comprendre les technologies, les architectures et les modes de delivery. Enfin, une expérience du conseil, essentielle pour accompagner les transformations et dialoguer avec les directions générales.

J’ai construit mon parcours autour de ces trois piliers. J’ai commencé au Crédit Lyonnais, où j’ai évolué à la fois dans des fonctions bancaires et informatiques. J’ai ensuite rejoint Capgemini en tant que vice-président, ce qui m’a permis de développer une forte culture du conseil et de la transformation. Puis j’ai intégré le groupe BNP Paribas, où j’ai notamment été CIO de BNP Paribas Personal Finance, entité principalement connue à travers la marque Cetelem.

Lorsque l’opportunité de rejoindre le Luxembourg s’est présentée, elle m’a immédiatement séduit. BGL BNP Paribas bénéficie d’un positionnement unique, à la fois banque locale et membre d’un grand groupe international. Cela permet de conjuguer proximité avec les clients et capacité d’investissement dans les technologies les plus avancées.

 

« Le CIO est devenu un acteur central de la stratégie de l’entreprise. »

 

Comment avez-vous vu évoluer la fonction de CIO et, plus globalement, la place des technologies de l’information au cœur des organisations ? 

Il faut être clair : sans technologie, il n’y a pas de banque. Notre métier consiste fondamentalement à gérer, traiter et sécuriser de l’information. La technologie est devenue le cœur même de notre activité.

Lorsque j’ai commencé ma carrière, les projets informatiques s’inscrivaient dans des cycles de cinq à huit ans. Nous élaborions des schémas directeurs qui restaient pertinents pendant de
longues périodes. Aujourd’hui, avec l’accélération technologique et notamment l’arrivée de l’intelligence artificielle, les évolutions se comptent parfois en semaines.

Cette accélération a profondément transformé le rôle du CIO. Il n’est plus uniquement responsable de la production informatique. Il est devenu un acteur central de la stratégie de l’entreprise. Aujourd’hui, les échanges avec la direction générale et les métiers portent en permanence sur la manière dont la technologie peut créer de la valeur, soutenir la croissance ou renforcer la compétitivité.

Comprendre la technologie est devenu indispensable pour comprendre le fonctionnement même d’une banque moderne.

 

Sur quel périmètre s’étendent vos responsabilités ?

Nous couvrons l’ensemble de la chaîne informatique : la conception, le développement et la maintenance des applications, la production informatique, la cybersécurité, la gestion de la donnée, les initiatives liées à l’intelligence artificielle ainsi que l’innovation technologique au sens large.

Pour mener ces missions, nous nous appuyons sur une équipe de plus 400 personnes, sur un effet global de 2000 personnes au sein de la banque.

 

BGL BNP Paribas fait partie d’un grand groupe. De quelle autonomie disposez-vous ?

Ce qui caractérise notre organisation, c’est justement notre capacité à conjuguer les forces d’un grand groupe avec une forte autonomie locale. Toute l’informatique de BGL BNP Paribas est pilotée localement. Les choix technologiques, les développements, la gestion des incidents, l’accompagnement des métiers ou encore les initiatives autour de l’intelligence artificielle sont réalisés par les équipes luxembourgeoises, en s’appuyant sur les plateformes du groupe. Ces dernières constituant un vrai accélérateur pour nous.

Cette proximité est essentielle pour répondre aux besoins spécifiques du marché luxembourgeois et à son cadre réglementaire particulier.

Dans le même temps, nous disposons des ressources et de l’expertise d’un grand groupe, d’une banque systématique européenne, qui peut disposer de centres de données mutualisés, qui permet une dynamique d’innovation forte. 

 

Quels sont aujourd’hui vos principaux enjeux ? Comment s’articule votre stratégie IT ?

Nous avons défini il y a dix-huit mois un plan stratégique ambitieux autour de plusieurs axes majeurs.

Le premier concerne la transformation de notre architecture. Nous travaillons sur une cible à horizon 2030 avec une approche beaucoup plus modulaire. Comme toutes les grandes banques, nous devons composer avec un héritage technologique important. L’objectif est donc de simplifier progressivement notre paysage applicatif afin de gagner en agilité. Nous avons également fortement rationalisé nos technologies. Lorsque je suis arrivé, nous utilisions près d’une centaine de technologies différentes. Nous avons considérablement réduit ce nombre afin d’industrialiser davantage nos pratiques.

Le deuxième axe concerne notre modèle de delivery. Nous avons transformé nos méthodes de travail pour gagner en rapidité. Il y a quelques années, nous livrions de nouvelles fonctionnalités une fois par trimestre. Aujourd’hui, nous effectuons des mises en production toutes les deux semaines.

 

Quels sont les autres axes de cette stratégie ? 

Le troisième axe porte sur la cybersécurité. C’est devenu la priorité absolue pour les CIO. Dans notre cas, plus de 10 % des investissements technologiques sont consacrés à la sécurité.

Enfin, nous intégrons désormais pleinement les enjeux de durabilité. L’IT est devenue un contributeur significatif aux émissions de CO₂ de l’entreprise. Nous travaillons donc sur l’éco-conception des applications et sur une utilisation raisonnée des technologies les plus gourmandes en ressources, notamment l’intelligence artificielle.

 

Que doit permettre la refonte profonde de votre environnement ? A quels enjeux répond-elle ?

Aujourd’hui, le rythme d’évolution des technologies est tel que nous devons être capables de nous adapter en permanence. Cette accélération constitue probablement le principal défi auquel l’informatique d’une banque est confrontée. Cela exige d’être en mesure de faire évoluer plus efficacement notre informatique. D’une part, nous devons être capables d’intégrer rapidement les innovations qui émergent, qu’il s’agisse du cloud, de l’intelligence artificielle ou de nouvelles solutions métiers. D’autre part, nous devons continuer à garantir la robustesse, la sécurité et la résilience qui sont indispensables dans un environnement bancaire.

Toutes ces transformations permettent de créer davantage de valeur pour les clients, les collaborateurs et l’ensemble de la banque.

 

Entre exigence de souveraineté et besoin d’accéder aux dernières technologies, comment procéder aux bons arbitrages ?

C’est probablement l’un des sujets les plus stratégiques aujourd’hui. Comme je le disais, la force de BGL BNP Paribas réside dans son appartenance à un groupe international. Cela nous permet d’investir dans des infrastructures qui seraient difficiles à financer pour une organisation isolée.

Nous avons mis en place un modèle particulièrement intéressant. 
Nous disposons d’un cloud souverain hébergé dans nos propres datacenters en France, en Belgique et au Luxembourg. La technologie utilisée est celle d’un cloud public IBM, mais elle est déployée dans des infrastructures privées sous notre contrôle.

Cela nous permet de bénéficier de l’innovation apportée par un acteur mondial tout en conservant la maîtrise complète de nos données, de nos politiques de sécurité et de nos exigences réglementaires.

Le même principe s’applique lorsque nous utilisons des services externes. Nous imposons systématiquement nos propres standards de sécurité, nos propres règles de gouvernance et nos propres mécanismes de contrôle.

Pour nous, la souveraineté n’est pas incompatible avec l’innovation. Elle constitue au contraire une condition indispensable pour innover durablement dans un secteur où la confiance reste fondamentale.

 

« La technologie seule ne transforme jamais une organisation. Ce sont les femmes et les hommes qui la font vivre. »

 

Dans quelle mesure le numérique est-il vecteur de création de valeur au coeur de la banque ?

La technologie est aujourd’hui l’un des principaux moteurs de création de valeur. Le cloud constitue un excellent exemple. Il nous permet d’accéder rapidement à de nouvelles capacités technologiques et d’accélérer le déploiement de nouveaux services.

Nous avons également modernisé nos plateformes de développement afin d’accélérer la mise sur le marché de nouvelles solutions. Les gains ne concernent pas uniquement les clients. Ils bénéficient également aux collaborateurs grâce à une meilleure productivité.

L’intelligence artificielle joue également un rôle croissant. Cet été, nous déploierons un assistant virtuel sécurisé à l’échelle de toute la banque. Il aidera les collaborateurs à rédiger des documents, synthétiser des informations, traduire des contenus ou encore rechercher des connaissances. À terme, nous enrichirons cette plateforme avec des agents spécialisés adaptés aux différents métiers. L’objectif est de permettre à chacun de se concentrer davantage sur les activités à forte valeur ajoutée.

 

Comment accompagne-t-on le changement et la transformation numérique au cœur d’une banque comme BGL BNP Paribas ?

La technologie seule ne transforme jamais une organisation. Ce sont les femmes et les hommes qui la font vivre. C’est pourquoi nous investissons énormément dans l’accompagnement des collaborateurs.

L’intelligence artificielle en est un excellent exemple. Beaucoup de discussions se concentrent sur les outils, alors que le véritable enjeu réside dans l’accompagnement des collaborateurs. Pour tirer pleinement parti de ces technologies, il faut apprendre à les utiliser, comprendre leurs limites, développer de nouvelles compétences et parfois revoir certaines habitudes de travail.

Nous avons donc investi massivement dans la formation et l’accompagnement. Plusieurs centaines de collaborateurs ont déjà été sensibilisés ou formés aux usages de l’IA. Nous avons également mis en place des équipes dédiées à la montée en compétences sur les nouvelles technologies, l’agilité ou encore les nouveaux modèles de delivery.

 

« La souveraineté constitue une condition indispensable pour innover durablement »

 

Dans ce contexte, comment évoluent vos besoins en compétences ?

De nouveaux métiers émergent autour du cloud, de la cybersécurité, de l’observabilité ou encore de l’intelligence artificielle. Nous devons donc préparer les talents qui occuperont ces fonctions demain, tout en valorisant l’expérience des collaborateurs plus expérimentés.

Je suis convaincu que cette transformation ne doit pas opposer les générations. Les jeunes apportent une maîtrise naturelle de certaines technologies émergentes. Les profils expérimentés disposent quant à eux d’une expertise métier, d’une connaissance des systèmes et d’un recul qui restent indispensables. Notre rôle consiste précisément à créer les conditions de cette complémentarité afin que chacun puisse évoluer avec les technologies plutôt que les subir.

 

La valorisation de la donnée constitue un enjeu majeur pour la banque. Comment abordez-vous cette richesse informationnelle ?

La donnée représente effectivement un actif stratégique majeur. Historiquement, les banques ont accumulé d’immenses volumes de données. Le défi consiste désormais à les rendre  accessibles, exploitables et utilisables en temps réel. Nous avons donc lancé une refonte importante de notre architecture data. Pendant longtemps, la donnée était traitée principalement en aval des systèmes d’information à travers des entrepôts de données et des outils de reporting.

Nous souhaitons désormais replacer la donnée au cœur même du système d’information. Notre ambition est de pouvoir exploiter à la fois des données historiques et des données temps réel afin de proposer des expériences toujours plus personnalisées. Cela suppose de travailler sur ce que nous appelons la « data chaude », c’est-à-dire des informations disponibles immédiatement au moment de l’interaction avec le client.

 

Que doit permettre une meilleure exploitation de ces données ? 

Historiquement, les banques ont surtout utilisé la donnée pour analyser, produire des reportings ou répondre à des obligations réglementaires. Aujourd’hui, nous devons aller au-delà, pour répondre plus efficacement aux attentes des clients ou pour soutenir les collaborateurs. Le fait de placer la donnée au cœur même du système d’information doit nous permettre d’aller vers  davantage de personnalisation et d’hyper personnalisation de la relation client. À terme, l’ambition est de pouvoir anticiper certains besoins et proposer les bons services au bon moment. Cela passe aussi par une meilleure exploitation des données non structurées, qui constituent aujourd’hui l’un des principaux carburants de l’intelligence artificielle.

 

Quel regard portez-vous sur l’intelligence artificielle et ses impacts ? 

Pour moi, l’intelligence artificielle a franchi une étape importante. Nous sommes sortis de la phase des promesses technologiques. Aujourd’hui, des cas d’usage concrets sont déjà en production. Je suis convaincu que d’ici 2030, tous les métiers de la banque seront concernés par l’IA sous une forme ou une autre.

Cela ne signifie pas pour autant que tout doit être automatisé. L’humain restera au coeur de la relation client. L’IA doit être considérée comme un outil d’augmentation des capacités humaines et non comme un substitut.

 

Quels sont les principaux enjeux liés à son déploiement ?

Les enjeux sont à la fois stratégiques, opérationnels, éthiques, réglementaires et sécuritaires. Chez BNP Paribas, toute initiative liée à l’IA est soumise à une gouvernance particulièrement stricte. Aucun projet n’est développé sans contrôles, validations et mécanismes de supervision adaptés. Nous devons également rester vigilants face aux risques liés à la cybersécurité, à la consommation énergétique ou encore à la qualité des données utilisées. L’IA offre un potentiel considérable, mais elle doit rester au service de la confiance. 

 

Comment imaginez-vous la banque de demain ?

Je vois une banque beaucoup plus personnalisée, plus proactive et plus intégrée dans le quotidien de ses clients. 

Grâce à la donnée et à l’intelligence artificielle, nous serons capables d’anticiper davantage les besoins des clients et de leur proposer des services adaptés au bon moment. L’open banking, l’identité numérique européenne ou encore les nouveaux écosystèmes de services vont également élargir le rôle des banques. Celles-ci pourront proposer bien davantage que des services financiers traditionnels.

Pour autant, je ne crois pas à une disparition de la relation humaine. La confiance demeure l’un des fondements de notre métier. Les clients continueront à vouloir échanger avec des conseillers lorsqu’ils prennent des décisions importantes.

La banque de demain sera donc plus digitale, plus personnalisée et plus intelligente, mais elle restera fondamentalement humaine. C’est précisément dans cet équilibre entre innovation technologique, confiance, sécurité et proximité que se jouera l’avenir de notre industrie.