Philosophe et essayiste, Julia de Funès scrute le monde de l’entreprise, lui appliquant les grandes questions existentielles, pour nous aider à mieux le comprendre. Dans « La vertu dangereuse », elle démonte les notions à la mode – bienveillance, intelligence collective, diversité, procédures, bien être au travail – pour  montrer comment des principes louables peuvent devenir des carcans mortifères lorsqu’on les applique sans y réfléchir. Sa démarche éclaire les dirigeants sur l’importance de ne pas céder à la facilité et d’oser questionner le prêt à penser. Au fil de cet entretien, elle met en garde contre la bien-pensance, l’illusion d’un bonheur managérial et l’abus de procédures, tout en offrant des clés à ceux qui veulent naviguer dans un monde du travail en pleine transformation.

 

Dans votre ouvrage « La vertu dangereuse » déconstruit de nombreux concepts aujourd’hui populaires dans le monde professionnel, mettant en évidence le piège de la bien-pensance qui le gangrène. Parmi eux, on peut citer la  procédure, l’intelligence collective, la bienveillance, les « talents », la talent, la diversité et l’inclusion… En tant que philosophe, qu’est-ce qui vous a amenée à questionner ces concepts ?

Ces concepts, je les entendais tous les jours en entreprise. Ils étaient mis à toutes les sauces, à tous les menus, presque par  automatisme. Face à une pareille répétition, je suis demandé pourquoi ces concepts étaient à ce point utilisés, jusqu’à les galvauder. N’y a-t-il pas d’autres mots ? Le vocabulaire s’amenuise-t-il ? Cet usage, presque automatique, relevant du process langagier, donne l’impression, à travers cette utilisation, que les gens sont dépourvus de  nuances, de distance. J’ai donc souhaité essayer de remettre du sens, du contenu en lien avec ces concepts.

 

Ces concepts, comme le sens du travail, l’intelligence collective, la bienveillance, ne sont pas forcément dénués de bien-fondé…

Exactement. Mon propos, à travers cet ouvrage, ne vise pas à s’opposer à ces mots et à ces notions. Personne ne peut être contre la bienveillance, l’inclusion ou encore l’égalité. Toutes ces notions sont tout à fait louables. Elles correspondent à la vertu que l’on retrouve dans le titre du livre. Cependant, si on mobilise ces notions à travers une forme de dogmatisme, la vertu peut se retourner en vice. Beaucoup d’éminents penseurs, comme Mandeville ou Adam Smith, l’ont démontré avant moi. Sur un même sujet, bien et mal s’entremêlent. Il n’y a pas, d’un côté, le camp du bien, incontestable, et, de l’autre, le camp du mal. L’application des principes, sans discernement, fait que la vertu bascule dans son contraire. L’exercice mené, à travers cet ouvrage, vise à préserver la vertu associée à ces notions. La déconstruction philosophique, dans ce contexte, permet de comprendre les fondements d’un principe, son utilité salutaire, mais aussi d’identifier le moment à partir duquel il peut devenir mortifère.

 

Le risque, dites-vous, c’est la bien-pensance, le fait que l’on applique des principes sans les questionner. En quoi cette bien-pensance, qui a tendance à se généraliser dans le monde professionnel, est-elle nuisible à l’entreprise ?

La bien-pensance est particulièrement dangereuse, même si le mot semble positif. C’est au contraire du prêt à penser correspondant à l’opinion majoritaire. Ce sont ces propos qu’il est convenu de dire, de penser. Cela ôte toute liberté de penser, toute liberté d’esprit. Il s’agit donc de s’en libérer. La recherche de cette liberté est la trame de fond de tout mon travail. On constate que, dans l’entreprise, l’utilisation de nombreux concepts substitue la réflexion à l’expression de l’opinion majoritaire.

Il y a lieu de se demander à partir de quel moment le recours à ces notions ôte tout exercice critique, tout discernement, toute liberté de penser à l’individu.

 

Pourquoi cette bien-pensance s’impose-t-elle en entreprise ?

C’est tout le danger : la bien-pensance s’impose toujours.
Cela correspond à ce qu’il est convenu de dire. C’est l’opinion majoritaire. Elle est défendue par un grand nombre de personnes. Cela lui confère une certaine forme de puissance. Parce qu’elle est pétrie de bons sentiments, c’est très difficile de s’opposer à la bien-pensance. Dès que l’on veut la questionner, on a le sentiment de passer pour quelqu’un de négatif, de réactionnaire, d’antiprogressiste. Il faut donc du courage pour s’y opposer. La bien-pensance, c’est aussi une forme d’obéissance aux idées, majoritaires à l’air du temps. Lorsqu’elle s’impose, l’entreprise perd en autonomie, risque de tomber dans certains travers au nom des bonnes intentions. À force de bienveillance, on peut tomber dans la complaisance. À force d’inclusion ou de diversité, en appelant l’ensemble des collaborateurs des « talents », on empêche la véritable reconnaissance, qui se base sur le mérite, l’effort, le travail. Il est important de questionner toutes ces notions, pour en préserver la valeur.

 

Cette réflexion implique un effort. La bien-pensance ne s’impose-t-elle pas finalement par facilité ou paresse ?

Oui, c’est évidemment plus simple d’absorber ce que dit le plus grand nombre, plutôt que de faire preuve d’esprit critique, qui suppose de mobiliser un arsenal de concepts philosophiques. En entreprise, les personnes n’ont pas forcément les outils pour questionner toutes ces notions abondamment utilisées. La volonté, à travers mon travail, est de donner les clés pour permettre à chacun de penser le plus justement possible.

 

Peut-on évoquer ensemble quelques-uns de ces concepts ? Le recours aux procédures, par exemple, n’est pas toujours opportun…

Il ne s’agit pas de critiquer la pertinence de mettre en place des procédures. Aucune organisation humaine ne peut vivre sans procédure. Comme un médicament peut à la fois nous sauver ou nous tuer, l’abus de procédure, au détriment du sens et de la réflexion, place l’intelligence et l’esprit en danger de mort.
Tout est une question de dosage. La procédure ou le processus  peut faciliter, fluidifier nos actions. Toutefois, la procédure ne doit pas se substituer à l’intelligence. Il faut trouver le bon équilibre.

Dans une Europe que l’on accuse régulièrement de sur-réglementer, ces propos trouvent un écho particulier…

Ma réflexion ne part pas de rien, mais s’appuie sur notre contexte, notre histoire. En effet, le précautionnisme conduit à la surréglementation, la peur nous pousse à abolir quasiment tous les risques et conduit au conformisme. La tentation est d’encadrer absolument tout. À tel point que les gens se sentent coincés, paralysés, asphyxiés par ce surdosage procédural.

Vous déconstruisez judicieusement le concept de bien-être au travail et l’idée qu’un employé heureux est un employé performant. En quoi se fourvoie-t-on lorsque l’on défend cette idée ?

On n’a jamais autant parlé de bien-être. Or, si vous regardez les résultats des dernières enquêtes Ipsos relatives au monde du travail, 70% des collaborateurs se sentent malheureux dans le cadre professionnel. C’est révélateur d’un problème important. Celui-ci ne vient pas d’une malveillance ou d’une méchanceté des dirigeants. Le fait est que, d’un point de vue existentiel, on ne peut pas faire du bien-être un objet managérial. Mon propos n’est pas de s’opposer au bien-être au travail, mais de montrer que, philosophiquement, le concept ne tient pas.

Premièrement, le bien-être est subjectif et, dès lors, indéfinissable. Dès lors, comment peut-on envisager de créer des parcours soutenant le bien-être des collaborateurs ?

Deuxièmement, la notion est très fragile. On peut être heureux deux jours et très malheureux trois jours après. Comment, dès lors, l’évaluer sans placer les dirigeants dans une impasse ?

Troisièmement, le bien-être excède la sphère professionnelle. Si nos enfants sont malades, on sera forcément malheureux, indépendamment de ce qui se passe au travail. Faire du bien-être un objet managérial, au regard de ces trois éléments, n’a pas de sens. Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas travailler sur les conditions d’un mieux-être des collaborateurs. Cependant, pour moi, l’amélioration de ces conditions passe davantage par la reconnaissance des  collaborateurs, par le sens, par l’autonomisation, et certainement pas par la multiplication des gadgets que l’on a vue se généraliser ces dernières années : l’installation d’un baby-foot, l’accès à un rooftop végétalisé, la possibilité de se détendre en jouant à la console de jeu.

Tout cela, c’est gentil, mais cela ne va pas rendre les collaborateurs épanouis dans leur travail…

 

Ni les rendre plus performants…

L’idée qu’un employé heureux est plus performant est un paralogisme. Cela revient à confondre la cause et la conséquence. Lorsque vous essayez de recenser vos moments de bonheur dans votre vie, vous constaterez que c’est toujours la conséquence de quelque chose. Pourquoi est-on heureux ? Parce qu’on est tombé amoureux, que l’on a obtenu son diplôme, en raison d’un accomplissement de ses enfants, parce que l’on s’est marié… Le bonheur, c’est toujours une conséquence. Dès lors, le raisonnement qui consiste à le poser comme une condition première, « parce qu’on est heureux, on est plus performant », est fallacieux. Dans les faits, cela ne se passe jamais comme cela. Ce n’est pas parce qu’on est heureux que l’on va être plus performants. À l’inverse, c’est parce qu’on a la possibilité d’agir et d’être performants que l’on va se sentir plus épanoui et plus heureux.

 

Puis il y a le concept du sens au travail, que l’on met aussi à toutes les sauces. Au point que l’on peut se demander ce que l’on met derrière ce concept ?

En effet, le sens va dépendre de chaque individu. Cependant, lorsque l’on mobilise le concept de sens, on touche à trois choses : les sensations, la direction et la signification. Le sens, c’est toujours quelque chose d’extérieur à soi. Dès lors, quand on cherche du sens, d’un point de vue professionnel, il s’agit de se demander à quoi sert son travail, à quoi contribue-t-il à l’extérieur. C’est tout le questionnement associé au sens.
Ce que j’essaie d’expliquer, à travers ma démarche, ce sont les ressorts de la crise de sens que l’on traverse, comment celle-ci se manifeste au travail, en entreprise. Je m’interroge sur la manière avec laquelle le sens s’individualise énormément, afin d’envisager comment les managers peuvent apporter une forme de sens collectif en réponse aux aspirations de chacun.
À travers les chapitres de votre livre, on découvre que cela passe par la recherche d’un équilibre entre individualisation et engagement collectif, entre autonomisation et responsabilisation…
Oui, c’est exactement cela. C’est une recherche permanente d’équilibre, avec l’idée qu’il ne faut pas s’opposer aux principes évoqués, mais bien d’y recourir à bon escient, en évitant de tomber dans une sorte de vide sidéral.

 

Du point de vue du manager, cet exercice d’équilibrisme n’est pas aisé. Quels sont les éléments qui devraient, à cet égard, orienter les prises de décision au plus haut niveau ?

Vous savez, il n’y a pas 36.000 recettes. Il faut de la confiance, que l’on place dans l’autre, du courage, pour faire face à l’inconnu. On se rend compte, à travers les nombreux exemples concrets évoqués à travers mon ouvrage, que le courage et la confiance sont très rentables en entreprise, et dans le renforcement des relations humaines en général. C’est de cela que traite la philosophie, de concepts existentiels, qui ne peuvent pas faire l’objet de recettes. C’est notamment pour cela que je critique fortement le développement personnel, par exemple. Celui-ci a tendance à vouloir faire entrer dans des kits comportementaux des choses qui sont trop complexes. Face aux enjeux de l’entreprise,
il faut avant tout avoir la volonté de changer et le cran de le faire.
Si l’on s’engage dans cette voie, les choses changent. Le courage, la lucidité, le discernement constituent les principales qualités d’un dirigeant qui souhaite bien faire les choses.

 

” C’est parce qu’on a la possibilité d’agir et d’être performants que l’on va se sentir plus épanoui “

 

L’un des principaux enjeux, pour les dirigeants, c’est de mobiliser, de rassembler autour des objectifs de l’entreprise ? Comment parvient-on à recréer de l’engouement collectif à l’échelle d’une organisation ?

Pour créer un engouement, une solidarité, il faut que l’individu ait conscience d’un risque. Ce dernier peut s’apparenter aussi bien à une opportunité ou une menace. Sans cela, c’est en effet très compliquer de lui demander de prendre part à une action commune. C’est même quasiment impossible. Par contre, face à des défis majeurs, comme on l’a vécu lors de la crise sanitaire, on a pu voir des mouvements collectifs se mettre en place, pour soutenir le personnel soignant par exemple, ou pour permettre à l’entreprise de traverser des périodes compliquées. Cette mobilisation autour d’une opportunité ou d’une menace, c’est la condition philosophique existentielle pour créer un mouvement collectif. Encore une fois, comprenez-moi bien : il ne s’agit pas de susciter la peur au sein de l’entreprise pour mobiliser. Cela relèverait de la manipulation. Mais il faut accepter l’idée que le collectif suit le mouvement d’une conscience. Dans le monde de l’entreprise, il y a des moments de grandes opportunités, où les gens vont être très soudés. Il y a des moments de grandes menaces, lors desquels les gens se montreront solidaire. En vitesse de croisière, toutefois, on ne peut pas demander un engagement identique. Ce mouvement est fluctuant et discontinu. Il n’est pas permanent.

 

Alors que le monde de l’entreprise se transforme rapidement, notamment en raison des évolutions technologiques, comment la fonction managériale doit-elle s’adapter ?

Il est évident que l’on ne peut pas gérer des équipes de la même manière qu’il y a dix ans. Pour moi, l’enjeu du management est d’humaniser les relations au travail, d’autonomiser les collaborateurs et, surtout, de ne pas les réduire à des logiques purement procédurales, prônant que la machine fait mieux. Donc oui, le management change complètement. Alors que les nouvelles technologies, comme l’intelligence artificielle, ouvrent de nouvelles perspectives, le rôle du management est de nous offrir la possibilité de progresser avec elles. Cela implique de considérer les gens comme des sujets à part entière et pas comme des personnes assujetties aux normes.

 

Quel regard portez-vous sur l’IA, ses impacts potentiels sur l’entreprise et sur l’humain en son sein ?

Au-delà du risque de licenciements et de la disparition de certains métiers, ces questions relevant avant tout de considérations économiques, on peut envisager la question sur le plan philosophique. À cet égard, je choisirais de voir
l’intelligence artificielle comme une opportunité plutôt que de céder à la peur. L’IA est un outil que nous pouvons mettre à notre service. Ce n’est pas une puissance autonome vouée à nous remplacer. Utilisée à bon escient, elle permet de se décharger des tâches répétitives et stéréotypées pour libérer l’esprit et se consacrer à des activités moins automatisées et plus créatives. Cette technologie peut ainsi contribuer à rendre les individus plus humains dans leur travail. Il ne suffit pas d’être un homme ou une femme pour être véritablement humain : il faut être sujet et acteur de sa vie professionnelle, retrouver un potentiel d’action qui part de soi.

 

Cela suppose néanmoins d’apprendre à bien se servir de l’IA, car à l’inverse – comme vous le soulignez dans votre livre – une IA générative peut entraîner une uniformisation des idées et des concepts si elle est mal employée…

D’où l’importance de l’éducation : il faut initier les plus jeunes à un usage averti, leur apprendre à ne pas prendre pour argent comptant toutes les informations qu’ils reçoivent et à utiliser l’outil à bon escient. Bien sûr, il existe des risques. Mais rien n’est exempt de risque : fumer procure du plaisir, mais comporte un risque de cancer du poumon ; traverser la rue est un acte banal, mais on peut se faire écraser. Rien dans la vie n’est totalement dépourvu de danger. À nous de transformer ces risques en opportunités.