Laurent Derkum, Directeur des Ressources Humaines de Banque Raiffensen

 

Mes 3 App indispensables

1. Linkedin

«Je me connecte tous les jours à ma communauté professionnelle, pour voir ce qui se fait, mais aussi prendre part à des discussions, partager des points de vue.»

2. Der Spiegel

«Je consulte les applications de plusieurs médias, dont celle du Spiegel, que j’apprécie pour me tenir informé des sujets d’actualité et approfondir certains enjeux du moment.»

3. Web@work

«Il s’agit de l’application qui me permet de me connecter à distance, en dehors des heures de bureau, à mon environnement de travail de manière sécurisée, pour consulter mes mails par exemple. Je ne fais pas valoir mon droit
à la déconnexion. Mais je veille à ce que mes collaborateurs en bénéficient.»

 

 

Quel est le principal défi au quel vous êtes aujourd’hui confronté ?

Il y a plusieurs enjeux importants, mais qui sont d’une certaine manière tous liés les uns aux autres. Ils découlent de la réalité démographique et de ses impacts sur l’économie à travers tous les secteurs et le marché du travail dans son ensemble. D’ici 10 ans, le défi est de parvenir à remplacer les générations des baby-boomers et X, des personnes expérimentées, compétentes, engagées et loyales. Dans cette optique, il faut parvenir à attirer des membres des nouvelles générations, faciliter les échanges et la coopération entre les personnes plus expérimentées et les jeunes.

Pour cela, l’entreprise doit s’adapter, faire évoluer sa culture pour relever les défis de demain. C’est un enjeu de transition, duquel découlent de nombreux autres défis.

 

Comment faciliter la cohabitation entre ces générations ?

Aujourd’hui, trois ou quatre générations sont présentes dans une entreprise comme la nôtre. Chacune nourrit des aspirations particulières. Les baby-boomers ou les membres de la génération X ont démontré une application remarquable au travail, au coeur d’organisations hiérarchisées, dont ils respectaient les décisions sans forcément les questionner. Les membres de la nouvelle génération envisagent davantage leur vie professionnelle dans le cadre d’un projet individuel.

Ils souhaitent contribuer à quelque chose qui a du sens, soutenir un objectif avec lequel ils se sentent en phase. Dans ce contexte, ils vont davantage remettre en question ce qu’on leur demande et challenger l’organisation, la hiérarchie. Cette diversité constitue une richesse pour l’organisation, mais elle exige en contrepartie de s’adapter afin de répondre à ces attentes. Nous devons dès lors créer les conditions d’une bonne coopération et permettre le transfert de compétences entre ces générations. Il faut dès lors s’interroger sur la manière dont sont prises les décisions, sur la gestion des responsabilités ou sur l’organisation de la hiérarchie.

 

Comment évolue l’attractivité de la banque ?

D’un point de vue subjectif, le secteur paraît moins attrayant qu’il y a 10, 15 ou 20 ans. L’image de la banque souffre encore des conséquences de la dernière crise financière. Objectivement, cependant, l’activité a beaucoup à proposer à cette nouvelle génération en quête d’un projet qui a du sens. La banque continue de jouer un rôle clé dans l’économie.

Elle est un rouage essentiel de la transition durable à mener, avec le financement de projets très concrets. Enfin, elle doit poursuivre sa transformation digitale, le tout dans un cadre spécifique, réglementé.
Ce sont là des défis passionnants. Au regard des nombreux enjeux sociétaux, comme la crise du logement, les défis climatiques, la banque doit mieux se faire valoir comme une partie de la solution à y apporter.

 

Comment évolue la fonction RH au regard de tous ces défis ?

La fonction est de plus en plus stratégique. Il y a quelques années, notre rôle était de s’assurer que la banque dispose des bonnes compétences, en travaillant à la fois sur le recrutement, la fidélisation et la formation.
Aujourd’hui, nous jouons un rôle essentiel, moteur du développement de la culture d’entreprise. Nous réfléchissons à la manière avec laquelle les décisions sont prises, à la gestion des projets, aux rôles et aux responsabilités. Cela va bien au-delà de la perception traditionnelle que l’on a des ressources humaines.

 

Faire évoluer la culture d’entreprise , ce n’est pas quelque chose que l’on fait du jour au lendemain …

Non. La culture d’entreprise, ce n’est pas quelque chose que l’on décrète. La faire évoluer implique une transformation profonde, qui touche à l’ensemble des parties de l’entreprise : les collaborateurs, le management, mais aussi les partenaires et les clients. Il faut s’inscrire dans une démarche d’accompagnement du changement, en considérant l’impact des décisions prises ou des inflexions souhaitées sur l’ensemble de l’organisation. La transition s’opère dans la durée, en étant à l’écoute des aspirations des collaborateurs tout en veillant aux contraintes, financières, budgétaires, réglementaires qui nous concernent. Nous devons agir en facilitateur, en étant proches des métiers, de leurs
besoins, afin de pouvoir leur apporter les réponses les plus appropriées.

 

Le défi démo graphique induit d’importants besoins en recrutement. Considérez-vous que l’intégration de l’IA doit aider à répondre plus efficacement au manque de main -d’œuvre ?

Potentiellement, oui. Nous devons pouvoir utiliser l’intelligence artificielle pour gagner en efficacité et revaloriser la contribution de l’humain au projet mené. La technologie doit pouvoir nous soulager de nombreuses tâches, pour lesquelles elle se révèle plus efficace que nous, afin que nous puissions nous concentrer sur des projets créatifs, innovants, que nous puissions mieux engager notre responsabilité. L’IA sera certainement un allié, pour nous inscrire dans un développement plus durable. Au regard de l’évolution démographique, il nous faut trouver les moyens de continuer d’avancer, mais sans forcément toujours plus de monde.

 

Quels sont les défis liés à l’intégration de cette technologie au coeur de la banque ?

On distingue trois profils au sein de la banque. Premièrement, ceux qui pensent que l’IA va tout résoudre. Deuxièmement, à l’opposé, ceux qui n’y croient pas du tout, qui considèrent la technologie comme un gadget.
Enfin, il y a la majorité : ceux qui ne se sont pas encore intéressés à la technologie ni à ses impacts potentiels. Pour nous, la question centrale est de déterminer, avec les équipes, comment nous pouvons utiliser l’IA.

Quelle place allons-nous lui accorder dans l’entreprise ? Et, avec elle, quelle sera la valeur créée par l’humain ?

 

Des évolutions impliquent-elles de nouveaux besoins en compétences ?

Oui, très certainement. Et chacun doit en prendre conscience. À l’avenir, les compétences transversales, au-delà des compétences techniques, gagneront en importance. L’intelligence émotionnelle, la communication,
l’agilité, la capacité à gérer des conflits, à innover, à penser « out of the box » seront des éléments précieux au coeur d’organisations où l’IA est appelée à occuper une place croissante au service de l’efficacité opérationnelle.

 

 

Bureau ouvert ou bureau fermé ?

Je suis plutôt un adepte des espaces de travail ouverts, à condition que cela soit bien pensé. Je pense qu’il faut repenser les aménagements de manière intelligente, pour faciliter la communication et la collaboration, en veillant à ce que chacun s’y sente bien. L’idée de proposer des espaces ouverts ne doit pas s’envisager uniquement pour des raisons d’optimisation des coûts, mais au contraire permettre de donner envie aux collaborateurs de venir au bureau.