Envoyer un homme sur la Lune est une opération d’une complexité sans précédent. Pourtant, selon SAP, ce qui est peut-être le plus intéressant pour le monde des affaires dans le programme Artemis de la NASA ne réside pas tant dans la technologie que dans la manière dont l’agence spatiale rend la complexité gérable. De l’innovation étape par étape à la normalisation en passant par le recours à l’IA : l’approche de la NASA offre des enseignements étonnamment familiers aux organisations qui sont en pleine transformation numérique.

Avec Artemis, la NASA souhaite renvoyer des hommes sur la Lune et jeter les bases de nouveaux vols spatiaux habités. Pour y parvenir, des milliers de personnes, des organismes publics, des partenaires internationaux et des entreprises spatiales commerciales doivent collaborer et coordonner d’innombrables processus et systèmes. Ce défi est peut-être d’une ampleur exceptionnelle, mais il est, dans son essence, étonnamment familier pour le monde des affaires. Les entreprises sont elles aussi confrontées à des transformations majeures dans lesquelles de nouvelles technologies, des personnes, des processus, des données et des partenaires externes doivent être réunis. Il suffit de penser à la transition actuelle vers l’IA.

C’est précisément pour cette raison qu’il est intéressant d’observer comment la NASA parvient à rendre cette immense complexité gérable. Car derrière la grande ambition d’Artemis se cache une approche remarquablement pragmatique : avancer pas à pas, standardiser lorsque cela est possible et utiliser la technologie pour permettre aux personnes de prendre de meilleures décisions. Selon Bart Van der Biest, directeur général de SAP Benelux, cinq enseignements peuvent en être tirés.

 

1. N’essayez pas d’atterrir sur la Lune d’un seul coup

Artemis I a volé sans équipage et a notamment permis de tester le Space Launch System et le vaisseau spatial Orion. Les missions suivantes s’appuient sur les enseignements tirés par la NASA de cette expérience. L’idée est simple : ne pas vouloir tout réaliser d’un seul coup, mais avancer pas à pas. Chaque mission permet de tester ce qui fonctionne, de réduire les risques et d’acquérir de nouvelles connaissances pour l’étape suivante.

Pour les entreprises engagées dans la transformation numérique et l’IA, c’est une leçon familière. Il est tentant de commencer par dresser un tableau complet de ce à quoi l’organisation devra ressembler dans quelques années. Mais plus un tel programme prend de l’ampleur, plus le risque est grand de passer des années à le mettre en place sans obtenir de résultats en cours de route.

« Lors d’une transformation, il n’est pas nécessaire de savoir dès le premier jour à quoi ressemblera exactement l’organisation dans cinq ans », explique M. Van der Biest. « Il est bien plus important que chaque étape apporte quelque chose et jette les bases de la suivante. Commencez par des processus concrets, identifiez ce qui fonctionne et développez-vous à partir de là. »

 

2. La standardisation ne freine pas l’innovation, elle l’accélère

La leçon la plus marquante de la NASA ne concerne peut-être pas les nouvelles technologies, mais la standardisation. Dans le cadre du programme Artemis, la NASA développe de nouvelles technologies et méthodes de travail. Parallèlement, l’agence spatiale souhaite éviter de devoir repartir de zéro pour chaque mission. En s’appuyant autant que possible sur ce qui fonctionne déjà, la NASA peut progresser plus rapidement.

Il en va de même pour les entreprises. Au fil des années, on assiste souvent à une multiplication des solutions sur mesure, des applications et des sources de données. Cela rend chaque changement plus difficile. Avec l’arrivée de l’IA, il devient encore plus important de disposer d’une base solide et stable. L’IA peut accélérer les processus, mais elle ne résout pas d’elle-même le problème de la fragmentation des données et de la diversité des méthodes de travail.

« La normalisation est parfois perçue comme un frein à l’innovation, alors qu’elle contribue au contraire à accélérer le renouvellement », explique M. Van der Biest. « C’est ainsi que nous l’envisageons également chez SAP. Avec des données fiables et des processus aussi standardisés que possible, il devient plus facile d’intégrer de nouvelles technologies. Vous n’avez alors pas besoin de revoir les fondements à chaque innovation. »

 

 

3. La valeur de l’IA réside entre la compréhension et l’action

Dans le cadre du programme Artemis, la NASA doit coordonner avec précision de nombreux éléments. Citons notamment les systèmes de lancement, les engins spatiaux, les atterrisseurs, les combinaisons spatiales, les instruments scientifiques et les systèmes de communication. À cela s’ajoutent des milliers de personnes, de fournisseurs, de budgets et de calendriers. La NASA doit donc prendre en permanence des décisions sur la base d’énormes quantités d’informations.

Le défi ne consiste donc pas à collecter encore plus d’informations, mais à identifier rapidement ce qui est important. La NASA rapproche les spécialistes des fournisseurs et des équipes opérationnelles, afin que les problèmes soient détectés plus tôt et puissent être résolus plus rapidement. M. van der Biest y voit également un rôle pour l’IA : traiter de grandes quantités de données et mettre en évidence les points nécessitant une intervention humaine.

Les entreprises peuvent s’identifier à cette situation. Là aussi, les informations importantes sont souvent dispersées entre différents systèmes et services. Selon M. Van der Biest, la valeur de l’IA ne réside donc pas dans la production d’encore plus d’informations, mais dans la capacité à passer plus rapidement de la compréhension à l’action.

« La première vague d’IA générative portait principalement sur ce qu’un chatbot pouvait dire. La prochaine étape consiste à rapprocher l’IA des données et des processus au cœur de la prise de décision. »

 

 

4. L’autonomie élargit le champ des possibilités humaines

La NASA utilise des technologies autonomes depuis bien plus longtemps que nous ne parlons d’agents d’IA. Les robots sur la Lune et sur Mars évaluent eux-mêmes le terrain, choisissent des itinéraires sûrs, planifient leurs activités et évitent les obstacles. En raison de l’énorme distance, ils ne peuvent tout simplement pas attendre des instructions de la Terre pour chaque décision.

Cette autonomie ne remplace pas l’humain, mais l’aide à aller plus loin. Le même principe s’applique aux entreprises. Les agents IA peuvent surveiller des processus récurrents, collecter des informations, signaler des anomalies et exécuter certaines actions. Les humains disposent ainsi de plus de temps pour les situations où leurs connaissances et leur jugement sont nécessaires.

« L’autonomie ne consiste pas à retirer les humains des processus », affirme Van der Biest. « Il s’agit de laisser la technologie se charger du travail prévisible. Ainsi, les humains disposent de plus de marge de manœuvre pour les exceptions, la créativité, la stratégie et les décisions complexes. »

 

 

5. On ne réalise jamais un « moonshot » tout seul

Même la NASA ne peut mener seule une mission lunaire. Dans le cadre du programme Artemis, l’agence spatiale collabore avec des entreprises spatiales commerciales, des agences spatiales internationales, des institutions scientifiques et d’autres partenaires publics et privés. Chaque partie apporte ses propres connaissances et technologies.

Il en va de même pour les entreprises. Vous n’avez pas besoin de disposer en interne de l’ensemble des connaissances et des technologies. La collaboration ne fonctionne correctement que si les objectifs et les responsabilités sont clairement définis et si les informations et les processus s’articulent bien entre eux.

 

En fin de compte, tout est une question de confiance

Derrière toutes ces leçons se cache autre chose : la confiance. Les programmes de grande envergure et complexes ne fonctionnent que si les personnes disposent non seulement des informations adéquates, mais aussi de la marge de manœuvre et de la responsabilité nécessaires pour agir en conséquence.

« On peut standardiser les processus, relier les données et automatiser de plus en plus, mais en fin de compte, ce sont les personnes qui restent responsables des décisions qui comptent », conclut M. Van der Biest. « C’est pourquoi il faut leur laisser la liberté d’utiliser leurs connaissances et leur jugement. Plus l’ambition est grande et complexe, plus cette confiance devient importante. »