AUTOUR D’UN VERRE
On vous offre un verre , que prenez-vous ?

En fin de journée, dans un contexte d’afterwork, ce sera une simple bière, blonde.

Avec qui aimeriez-vous partager un verre ?

J’avoue que, pour le moment, je serais curieux d’avoir un échange avec Donald Trump, pour mieux cerner la manière dont il perçoit les choses.

Quel est votre truc pour décompresser en fin de semaine ?

Aller boire un verre ou partager un repas en famille ou avec des amis, simplement.

Une destination pour souffler ?

J’apprécie particulièrement le sud de la France, pour le soleil.

Vous êtes nommé à la tête du groupe POST en 2012. Depuis lors , l’activité de l’entreprise s’est considérablement diversifiée. Comment avez-vous appréhendé cette transformation ?

La démarche de diversification du groupe avait été entamée par mes prédécesseurs. À travers notamment des prises de participation, l’entreprise s’était déjà engagée dans le développement de centres de données, comme elle avait aussi investi dans la logistique à travers Michel Greco. Cependant, un chantier important devait encore être mené pour réformer les métiers historiques du groupe, au niveau de la distribution du courrier ou à travers l’intégration de l’opérateur LuxGSM dans le groupe POST. À l’époque, le fonctionnement de POST s’apparentait encore fortement à celui du secteur public, avec des activités à l’avenir incertain, en particulier en ce qui concerne la distribution du courrier. L’enjeu a été de mettre en place des projets de transformation pour redonner des perspectives positives à chacun.

Comment aborde -t-on cela ?

À ma prise de fonction, le métier de facteur, tel qu’il était envisagé à l’époque, n’avait plus d’avenir. C’était en tout cas le sentiment partagé par les équipes. Cependant, si le nombre de courriers envoyés diminuait — comme il continue de le faire — la circulation des colis connaissait un essor important. L’une des orientations prises, dès lors, a été d’amener les facteurs à devenir un rouage essentiel de la distribution de colis. Pour cela, il a fallu convaincre. S’il
était inconcevable, à l’époque, pour un facteur de prendre en charge des colis, désormais il est devenu indispensable pour l’acheminement d’un volume toujours croissant de colis.. Pour y parvenir, il faut accompagner le changement, discuter, montrer aux équipes que l’on investit dans l’avenir, même si le métier souffre. C’est d’ailleurs ce que nous venons encore de faire en investissant 80 millions d’euros dans un centre de tri à Bettembourg.

C’est cependant dans le domaine des télécoms et de l’ICT que les investissements ont été les plus conséquents…

Oui. Les investissements dans le développement et la modernisation du réseau — avec le déploiement de la fibre ou encore du réseau 5G — sont particulièrement conséquents. Aujourd’hui, si le Luxembourg figure parmi les pays dotés d’infrastructures ICT parmi les plus performantes, c’est essentiellement grâce aux investissements que nous avons réalisés. Il est en outre important de rappeler que chaque euro est investi grâce aux bénéfices que nous générons, sans recourir à l’aide publique. Ce sont des investissements à haut risque, sur le très long terme.

Cela répond tout de même aux attentes et ambitions de l’État, votre actionnaire ?

Oui. Mais le gouvernement agit à travers nous de manière indirecte. Nous bénéficions d’une grande autonomie et nous auto-finançons l’ensemble de nos investissements. Quand le gouvernement émet l’ambition de connecter chaque foyer à l’ultra-haut débit, nous répondons présents, au même titre que d’autres acteurs, mais pas de manière forcée. Nous restons autonomes dans notre prise de décision.

Quel regard portez-vous sur le développement de l’activité ICT et télécom ?

L’activité de POST Telecom, avec ses deux marques — POP pour les particuliers et DEEP pour les professionnels — représente 70 % du chiffre d’affaires et compte pour la quasi-totalité des résultats du groupe. Sur la base de l’infrastructure que nous avons mise en oeuvre, des réseaux, des centres de données, nous avons fédéré nos compétences et expertises pour aujourd’hui fournir un ensemble de services à valeur ajoutée dans la gestion des centres de données, du cloud, de la sécurité, de la valorisation des données. L’activité se développe aussi à travers d’autres initiatives, comme notre contribution à LuxTrust ou iHub, qui soutiennent directement la transformation digitale du pays.

Au cœur de l’été, POST Telecom a fait face à un incident majeur de sécurité. Comment appréhende -t-on cela en tan t que dirigeant ? Et quel enseignement en tire-t-on ?

Bien que nous consentions beaucoup d’efforts pour éviter et nous préparer à de tels incidents, on se rend compte que l’on ne peut jamais être totalement à l’abri.
C’est évidemment un événement que nous redoutions depuis toujours. Dans cet environnement, nous devons nous préparer à tous les cas de figure, sans pouvoir les anticiper tous. Nos équipes ont réagi efficacement afin de minimiser les impacts. Les messages de soutien de nombreux clients et professionnels de la sécurité, durant cette période, nous ont rassurés. L’évaluation de la situation, à travers divers commentaires, a toutefois donné lieu à de nombreux amalgames autour du fonctionnement d’un réseau, des responsabilités de chacun, des garanties que l’on peut ou que l’on devrait apporter. Il est évidemment important de tirer les enseignements de ce qui s’est passé pour continuer à renforcer notre résilience, et celle de nos clients. Cependant, elle n’est pas sans faille. Cet événement montre aussi combien il est important que chacun, dans la conduite de ses activités, mène aussi une réflexion sur sa propre résilience.

Comment parvient-on, en tant que directeur général de POST, à appréhender des activités aussi diverses que le courrier et la logistique, les services bancaires et le numérique ?

C’est notamment cela qui rend le job intéressant. Mais il faut aussi bien comprendre que nous sommes organisés pour accompagner chaque activité comme il faut, avec des directeurs qui disposent d’une grande autonomie opérationnelle pour veiller à son développement.
En tant que directeur du groupe, avec des fonctions de support — financières ou RH — mon rôle est de veiller aux grandes orientations,  à l’application de certains éléments qui garantissent la cohérence d’ensemble du groupe, son homogénéité. Aujourd’hui, cette logique de groupe est essentielle pour envisager nos investissements, pour soutenir les efforts de transformation à mener. Si chaque métier fonctionnait de manière indépendante, nous n’y arriverions pas.
Nous sommes plus forts ensembles.

Il y a deux ans, POST s’est en gagé à ne plus opérer d’arbitrage entre rentabilité et responsabilité, autrement dit à ne plus privilégier l’un au détriment de l’autre. Pourquoi ce choix ?

Le contexte réglementaire dans lequel nous évoluons, avec notamment l’entrée en application de la directive Corporate Sustainability Reporting (CSRD), nous amène à mieux prendre en considération les indicateurs en matière de développement durable liés à notre activité. Nous avons envisagé ces transformations comme une opportunité, et non comme une contrainte, dans une optique de pérennisation de nos activités dans un monde qui doit relever
d’importants défis environnementaux et sociétaux. Nous avons fait ce choix de manière volontaire, dans la mesure où, en tant qu’entreprise publique, nous n’y étions pas tenus. Cependant, notre position, étant parmi les principaux employeurs du pays, implique aussi d’agir de manière exemplaire. Cela veut dire qu’à travers l’ensemble des décisions que nous prenons, nous devons veiller à être rentables et à agir de manière durable. Toute proposition qui ne coche pas ces deux cases ne sera pas approuvée.

Pouvez-vous nous donner des exemples d’arbitrages réalisés à l’aune de cet engagement ?

Dans le choix de nos fournisseurs, dans la sélection de nos équipements, nous portons une attention renforcée aux enjeux de recyclage. L’amélioration de la gestion de l’énergie — à travers la mobilité, mais aussi la gestion des bâtiments — nous a également conduits à procéder à d’importants investissements. Cela passe, par exemple, par l’électrification de la flotte de véhicules, mais aussi par la rénovation de nombreux immeubles que nous occupons. On se rend souvent compte que ces choix ont d’autres impacts positifs : une réduction des dépenses énergétiques, mais aussi une amélioration du confort et du bienêtre de nos collaborateurs. Souvent aussi, ces engagements répondent à de nouvelles attentes des clients. À l’inverse, nous avons également abandonné certains projets, a priori rentables, mais qui ne nous paraissaient pas durables. C’est notamment le cas dans la manière dont nous envisageons la logistique.

La transformation digitale, l’intégration de l’IA au cœur des processus, n’est pas sans impact sur les métiers.
Comment appréhendez-vous ces défis en tant qu’entreprise figurant parmi les principaux employeurs du pays ?

Je ne pense pas que les impacts, à ce niveau, soient aussi rapides que certains le prétendent. Je ne crois pas, en outre, que des emplois vont disparaître en un claquement de doigts. Par contre, beaucoup vont évoluer. Nous veillons donc à identifier les emplois à risque et sommes vigilants vis-à-vis des impacts de la technologie sur nos métiers, pour les faire évoluer. C’est cependant une gestion qui s’opère dans le temps, de manière progressive.
La formation continue, à cet égard, a pris une dimension plus importante, pour permettre à nos équipes de bénéficier de perspectives au sein du groupe. J’affirme souvent que toute personne qui est prête à s’investir, à s’engager au service de notre projet, aura sa place au sein d’un groupe comme POST.