En septembre dernier, Daniel Meyer a pris la direction de Fujitsu Technology Solutions Luxembourg en tant que Country Director. Ce Luxembourgeois connaît bien l’entreprise, puisqu’il y œuvre en coulisses depuis huit années. À l’heure où les défis liés aux usages numériques en entreprise n’ont jamais été aussi intenses, il partage avec nous sa vision pour les mois et les années à venir. Proche de ses clients comme de ses collaborateurs, il insiste : « ce qui fera notre succès, c’est une approche pragmatique et une volonté forte de gagner en équipe ».

 

Daniel, avec quel état d’esprit avez-vous pris la tête de Fujitsu Luxembourg ?

Avec sérénité. Je connais bien l’entreprise, puisque j’évolue aux côtés des équipes et auprès des clients depuis de nombreuses années. Si d’importants changements sont intervenus au niveau du management de la société, les clients, eux, sont restés en confiance. J’y vois la preuve que nos fondations sont robustes, construites par mes deux prédécesseurs. Aujourd’hui, la création de valeur et la relation de confiance que nous entretenons avec les acteurs que nous accompagnons sont portées avant tout par les équipes. Mon rôle, pour les mois à venir, sera d’accompagner et de soutenir ces dernières, pour continuer à bâtir ensemble sur ces fondations solides.

 

Quelles sont vos ambitions pour les mois à venir ?

Si je devais résumer ma vision, ce serait d’amplifier les éléments qui ont fait notre succès jusqu’à présent. À ce titre, j’évoquerais une vision pragmatique et agnostique de la technologie au service du business de nos clients. Nous ne faisons pas de l’IT pour l’IT, mais bien pour générer de la valeur et engranger des gains d’efficience. Je ne suis pas ingénieur de formation. Je viens du métier. À ce titre, il me tient à coeur de placer la technologie au service des enjeux business des acteurs. La signature électronique, par exemple : dans un monde dématérialisé, doit avant tout fluidifier l’onboarding digital et réduire les freins à l’entrée en relation. Sans cela, l’entreprise perd des clients en route et laisse l’avantage à des concurrents offrant une expérience plus simple et plus immédiate. En partant des enjeux business, on peut mieux définir les critères de succès d’un projet, à travers l’impact positif qu’il génère pour l’activité.

 

Et de cette manière, éviter des déceptions inhérentes à l’intégration de la technologie…

Toute nouvelle technologie émerge avec le potentiel de transformation profonde, qui se traduit en promesses et attentes – souvent non-remplies. Si l’on se replace quelques années en arrière, la Robot Process Automation (RPA) devait considérablement transformer les processus. On constate, après quelques années, que cette transformation est généralement marginale, bien en deçà des promesses de l’époque. L’explication n’est pas liée à la technologie elle-même, mais à la manière dont elle a été appréhendée, souvent à travers des projets superficiels qui ne touchaient pas au coeur d’enjeux stratégiques. 

Aujourd’hui, c’est l’intelligence artificielle qui occupe les esprits, qui suscite enthousiasme et inquiétude. Vis-à-vis de cette technologie, comment éviter la déception ? En ne limitant pas l’enjeu à la mise en oeuvre technologique. Pour assurer la réussite d’un projet de transformation, cela ne suffit pas. Le challenge réside dans l’adoption des solutions par le business, en considérant les opportunités associées aux possibilités liées à l’intelligence artificielle. Autrement dit, il ne faut pas considérer la technologie pour elle-même, mais avant tout pour les possibilités de transformation qu’elle permet. Au-delà des opportunités, il faut aussi considérer les risques et les facteurs d’échec. Pour cela, il faut envisager tout projet de transformation de manière globale. À ce titre, nous intervenons aux côtés des acteurs du marché non seulement comme intégrateur, mais comme partenaire de transformation, en aidant nos clients à identifier les conditions clés de succès, en amont comme en aval de la phase d’intégration, tout en nous appuyant de manière agnostique sur les solutions aujourd’hui disponibles.

 

« Mettre de l’IA partout serait contreproductif. »

 

Si la porte d’entrée n’est pas technologique, comment un dirigeant doit-il aborder l’IA ?

Le coeur du sujet est davantage lié au leadership qu’à la technologie. Cela vaut pour toute démarche de transformation. Il faut pouvoir l’aborder dans toutes ses dimensions, en tenant compte des résistances possibles, mais aussi des attentes à l’égard de la technologie. Il faut définir comment gérer ces éléments, et même évaluer le risque de contagion en cas d’échec d’un projet. Celui-ci ne risque-t-il pas de remettre en question d’autres initiatives liées à l’IA ? On attend qu’une IA soit infaillible alors que l’humain ne l’est pas. Ce dernier, on lui pardonne de faire des erreurs. L’IA non. Il faut en avoir conscience.

 

S’il faut tenir compte des risques, de l’éventualité d’un échec, le changement n’exige-t-il pas d’être en premier lieu optimiste, enthousiaste ?

Certainement. Mais il faut une approche équilibrée, porteuse de sens. L’IA évolue à une vitesse telle que ce qui paraît aujourd’hui utopique peut devenir réalité demain. Cependant, vouloir mettre de l’IA partout peut s’avérer contreproductif. Il faut la déployer là où elle génère une réelle valeur ajoutée. Poussons à l’extrême : une smart-tasse avec de l’IA pour indiquer si le café est chaud ou froid ?
Faisable, mais aucun intérêt.
Beaucoup nourrissent des attentes considérables vis-à-vis de l’IA sans toujours savoir ce qu’elle recouvre réellement. Elle est déjà omniprésente dans notre quotidien. En résumé, je suis enthousiaste quant à son potentiel. C’est l’une des évolutions technologiques les plus puissantes produites par l’humanité récemment. Il nous appartient désormais de décider ce que nous allons en faire.

 

 

Quelles sont les plus grandes opportunités liées à l’usage de cette technologie à vos yeux ?

Le potentiel d’impact positif est colossal, aussi bien dans le domaine de l’organisation de la vie au quotidien, des villes, de l’organisation logistique, du transport, mais aussi dans le domaine de la santé. De manière générale, l’approche de la médecine va profondément évoluer. Ce domaine, en particulier, permet de bien illustrer l’enjeu que l’adoption de l’IA représente pour la société. À la campagne, la qualité des soins dépend si on a un docteur suffisamment jeune pour être aux faits des dernières découvertes médicales, mais suffisamment âgé pour avoir de l’expérience. La santé ne devrait pas être un facteur de chance ; l’IA permettra de donner une excellente qualité de soins à tout le monde, peu importe leur localisation. 

 

Autrement dit, chacun doit prendre possession de ces outils, qui ne sont pas là pour nous remplacer, mais pour nous aider à faire mieux ?

Oui, clairement, ils sont là pour augmenter nos capacités. L’humain est capable vraiment de choses formidables. Nous sommes des êtres exceptionnels, capables de fantaisie, de créativité et dotés de potentiels immenses. Mais nous sommes également limités. Un médecin, pour reprendre notre exemple, voit des centaines de patients par mois. Peut-il réellement se souvenir par coeur de tout un dossier, des traitements et de leur suivi, des analyses ? Probablement pas. L’IA, par contre, peut établir des parallèles entre des dossiers, déceler des similitudes, faire des propositions, analyser des volumes importants de données. À la fin, c’est le médecin qui décide, qui fait
des arbitrages. En étant assisté par une IA, qui peut proposer des solutions, le soutenir dans ses réflexions, il peut prendre de meilleures décisions. C’est un des domaines pour lequel je suis, de manière très concrète, déjà optimiste et convaincu que l’IA aura un impact positif.

 

Vous qui accompagnez de nombreux acteurs luxembourgeois dans leur transformation, comment évalueriez-vous la maturité des organisations du marché vis-à-vis de l’IA ?

Elle est très hétérogène. Certaines organisations sont très avancées. Elles ont déjà compris que l’intelligence artificielle ne peut pas être abordée comme un simple projet technologique opportuniste. Pour elles, elle relève d’un choix stratégique, porté au plus haut niveau, incarné par le leadership et diffusé dans toute l’entreprise. C’est une condition sine qua non : sans vision claire et partagée, l’IA reste un gadget. À l’inverse, d’autres structures s’y intéressent parce que « le comité de direction a dit qu’il fallait faire quelque chose avec l’IA ». Mais sans plan, sans cas d’usage précis, sans réflexion sur l’adoption, le risque d’échec est beaucoup plus élevé.

 

« Une technologie parfaite mais inutilisée ne crée aucune valeur. »

 

Comment aidez-vous les acteurs du marché dans leur démarche d’adoption ? 

Nous aidons nos clients à identifier les bons cas d’usage, à évaluer leur maturité organisationnelle, à anticiper les résistances internes. Est-ce que les équipes sont prêtes ?

Est-ce que la culture est suffisamment agile ? Est-ce que le projet est réellement aligné avec un objectif business clair ? La technologie n’est qu’une partie du trajet de transformation. Nous pouvons l’accompagner sur une partie du projet, pour aller d’un point B à un point C. Mais nous sommes aussi conscients de nos forces et de nos limites. Et parce qu’une transformation réussie suppose aussi d’aider les clients à franchir chaque étape, de A à B puis de C à D, y compris sur des dimensions hors de notre champ d’expertise locale, nous mettons à leur disposition notre vaste écosystème de partenaires pour compléter et renforcer l’accompagnement.

 

Concrètement, quels sont les cas d’usage les plus créateurs de valeur aujourd’hui ? 

Je me méfie des listes toutes faites, car la valeur dépend toujours du modèle économique de l’organisation. Pour moi, l’IA crée de la valeur lorsqu’elle augmente les capacités humaines. Nous recrutons tous des personnes talentueuses, créatives, engagées, motivées.

Malheureusement, au quotidien, une grande partie de cette créativité, de notre énergie, est absorbée par des processus lourds, répétitifs, chronophages.

L’IA, notamment dans ses dimensions agentiques, permet de libérer ce potentiel. Elle offre la possibilité de décharger les équipes de tâches à faible valeur, afin de leur permettre de se concentrer sur ce qui rend l’humain unique, ce qui constitue sa véritable force créative et génératrice de valeur.

 

Pour éviter toute désillusion, est-il préférable de commencer petit ?

Oui, surtout si l’organisation débute. Il est souvent préférable d’identifier un ou deux cas d’usage à fort impact, avec un retour sur investissement rapide. Cela permet de démontrer concrètement la valeur, de créer un état d’esprit positif et de bâtir une culture  d’adoption. Si l’on échoue sur un premier projet mal calibré, le risque est que l’organisation mette l’IA « au placard » pour plusieurs années. À l’heure actuelle, je dirais que plus de 90% des projets IA s’avèrent non concluants. Le risque de désillusion est important. Beaucoup pourraient se détourner de la technologie. Cependant, les quelques acteurs qui l’adopteront et persévéreront prendront une avance considérable, difficile à rattraper. 

Pour le Luxembourg, l’adoption de l’IA est d’ailleurs un enjeu stratégique. Nous avons un écosystème collaboratif, ouvert, agile. C’est une force extraordinaire. Au sein des équipes Fujitsu Luxembourg, nous comptons pas moins de 38 nationalités. Cette diversité doit nous permettre de mener à bien cette transformation, de préserver la prospérité de notre économie, d’assurer la pérennité de notre modèle. Si nous réussissons collectivement cette transformation, nous pouvons rayonner bien au-delà de notre taille.

 

Autrement dit, l’enjeu est de s’appuyer sur l’IA pour entreprendre, plus que pour économiser…

Les deux dimensions sont importantes pour une bonne gestion. Une entreprise saine s’appuie sur un CEO, capable de développer une vision, de renforcer l’activité,
à travers une démarche d’investissement, mais aussi sur un CFO qui assure le contrôle des coûts et optimise le retour sur investissement. L’intelligence artificielle permet de libérer un potentiel important, au service d’approches ambitieuses, d’amélioration des services, de la création de nouveaux services ou produits. Les dirigeants, vis-à-vis de l’IA, devraient se demander quoi faire de ce potentiel.

Notre rôle est d’accompagner les acteurs à tirer avantage de la technologie, en mettant en oeuvre les outils, solutions et environnements les mieux adaptés à leurs enjeux actuels et à venir.

 

« L’IA n’est pas un sujet technologique, c’est un sujet de leadership. »

 

En tant que dirigeant de Fujitsu, quels sont vos principaux défis pour les mois à venir ?

Aujourd’hui, notre équipe compte environ 150 collaborateurs au Luxembourg et rassemble des expertises variées. Les enjeux, pour les mois à venir, résident dans le renforcement d’une culture d’entreprise forte au service de la transformation que toute entreprise doit mener. Il est important d’être attentif à la qualité de l’approche, à l’engagement des équipes, en veillant à ce que chacun comprenne la vision et l’importance de ce que nous faisons. Il faut mettre l’accent sur la création de valeur, plus que sur les aspects technologiques. Alors, évidemment, il est essentiel d’entretenir cette curiosité technologique, indispensable à nos métiers. Mais il faut aussi promouvoir la créativité, la prise d’initiative, le développement de nouvelles idées, une dynamique agile, afin de prendre des paris sur l’avenir. Avant de pouvoir conseiller nos clients, les guider dans leur démarche de transformation, nous devons explorer les chemins possibles, expérimenter les approches, pour découvrir ce qui fonctionne, comme ce qui ne fonctionne pas.

 

 

Ces dynamiques dépendent essentiellement de la qualité des équipes.
On parle aujourd’hui d’une perte d’attractivité du Luxembourg vis-à-vis des talents.

Le ressentez-vous au sein de Fujitsu ?

Si le pays, semble-t-il, a un peu perdu en attractivité, si on compare la situation actuelle à celle d’il y a quelques années, l’environnement que nous proposons au sein de Fujitsu séduit toujours les candidats. Nous ne ressentons pas tellement cette problématique. Nous avons une belle équipe au Luxembourg, des projets intéressants. Nous bénéficions de la confiance de nombreux clients. Et, au-delà de notre ancrage local, nous pouvons mobiliser la force du groupe Fujitsu : 113 000 collaborateurs, plus de 101,2 milliards de yens de R&D annuelle, des alliances stratégiques comme NVIDIA, ainsi qu’Uvance et Wayfinders pour accompagner les transformations à grande
échelle en renforçant notre expertise locale. Nous sommes donc à la fois proches du marché, avec une compréhension fine des besoins des clients, et à l’avant-garde des développements technologiques. À nous de combiner le meilleur des deux mondes. C’est au Luxembourg, en outre, que se trouve le Center of Excellence de Fujitsu Benelux pour tout ce qui a trait au digital. Nos activités, en local, comportent un important volet R&D, particulièrement attractif pour nos équipes.